RENCONTRE DES MEILLEURS VENDEURS DE LA SOCIŠTŠ WILLIS





TOUT CE QUE J'AI TOUJOURS VOULU DIRE ¿ UN COURTIER D'ASSURANCES







Loews Ventana Canyon Resort	William J. Kelly Tucson, Arizona	Managing

Director J.P. Morgan



14 avril 2000	PrÈsident International Federation of Risk and Insurance

Management Associations (www.rims.org/ifrima)







WILLIAM J. KELLY





William J. Kelly est Managing Director de J.P. Morgan, une sociÈtÈ leader

de services financiers de niveau mondial basÈe ý New York. Il est

responsable, entre autres, de la gestion des risques et de líassurance,

ainsi que de divers autres domaines liÈs aux ressources díentreprise. Avant

de se joindre ý J.P. Morgan, il y a quinze ans, M. Kelly Ètait Directeur de

la Gestion des risques et de líassurance chez Merrill Lynch.



M. Kelly est ý prÈsent prÈsident de líIFRIMA (International Federation of

Risk and Insurance Management Association)*, une fÈdÈration mondiale

regroupant 30 associations nationales et rÈgionales qui reprÈsentent plus

de 20 pays du monde. Il est Ègalement membre du conseil du Global Risk

Management Institute, qui dirige líadministration de la dÈsignation Fellow

in Risk Management. En 1995-96, il a ÈtÈ prÈsident de la Risk and Insurance

Management Society (RIMS), la plus vaste organisation du monde spÈcialisÈe

dans la gestion des risques et de líassurance, comptant 4Ý500 entitÈs

membres aux Štats-Unis et au Canada, et 8Ý000 membres ý titre individuel

parmi les employÈs de celles-ci. M. Kelly est membre du Conseil consultatif

sur la gestion des risques de líAllianz Insurance Company et membre du

Conseil consultatif des comptes nationaux de líAIG. Il est administrateur

de la Spencer Educational Foundation et a siÈgÈ au Conseil exÈcutif de la

gestion des risques de la Protection Mutual Insurance Company. M. Kelly a

ÈtÈ prÈsident du ComitÈ des assurances de líAmerican Bankers Association

(ABA), prÈsident de la ConfÈrence nationale sur la sÈcuritÈ et la gestion

des risques de líABA en 1993 et co-prÈsident du Forum sur la gestion des

risques tenu ý Monte-Carlo en 1995. Cette annÈe lý, il a aussi reÁu le Prix

Matthew Lenz pour la gestion des risques octroyÈ par la section

new-yorkaise du CPCU. M. Kelly síexprime frÈquemment dans divers forums ý

travers le monde et a publiÈ de nombreux articles sur divers sujets.



La carriËre de M. Kelly dans líassurance a dÈbutÈ en 1972 ý líINA o˜ il

Ètait assureur. Il a ensuite occupÈ les fonctions de cadre au sein du

DÈpartement de la gestion des risques de la Chase Manhattan Bank, et de

vice-prÈsident auprËs de la Bankers Trust Company.



M. Kelly est titulaire díun B.A. en littÈrature anglaise de Fordham

University ý New York et díune maÓtrise en gestion des affaires (MBA) de la

Fordham Graduate School of Business ý Lincoln Center. * www.rims.org/ifrima

BONJOUR



Je souhaite díabord vous fÈliciter pour votre performance exceptionnelle

cette annÈe.



Si je comprends bien, votre sociÈtÈ traverse actuellement une pÈriode de

changements organisationnels profonds. D'aprËs ce que j'ai lu, il semble

que plusieurs bonnes idÈes sont en train díÍtre mises en úuvre.



MalgrÈ le fait que tous ces changements sont trËs positifs, je sais combien

il est difficile de vivre une pÈriode de rÈorganisation dans une sociÈtÈ.

Ce type díinitiative semble toujours impliquer des consultants, souvent

jeunes, Ènergiques et hyperactifs, qui envahissent une entreprise en

serinant ý tout le monde des clichÈs du genreÝ: ´ÝUtilisez l'hÈmisphËre

gauche de votre cerveau pour Ítre crÈatifÝªÖ ou bienÝ: ´ÝLe changement est

toujours positifÝªÖ ou encoreÝ: ´ÝPensez diffÈremmentݪÝ! Une fois quíils

sont trop rab’chÈs, il devrait vraiment y avoir une unitÈ spÈciale chargÈe

díinterdire líutilisation de ces vieux clichÈsÝ!  Cela dit, au-delý du

malaise qui est souvent liÈ aux grands changements, líessentiel est

d'atteindre les objectifs qui ont ÈtÈ fixÈs, comme nous allons maintenant

en discuter.



Le 17 fÈvrier, j'ai reÁu un e-mail m'invitant ý vous parler aujourd'hui.

DíaprËs cet e-mail, l'objet de ma communication serait de dÈcrire les

qualitÈs et comportements qui m'inciteraient ý faire ou ý ne pas faire

affaire avec une maison de courtage d'assurances. Le message en question

concluait que ce serait lý l'occasion de dire tout ce que j'ai toujours

voulu dire aux courtiers d'assurancesÝ: cíÈtait une offre que je ne pouvais

pas refuser.



Par le passÈ, j'ai ÈtÈ assureur et gestionnaire de risques, et j'ai mÍme

rÈussi, il y a quelques annÈes, l'examen des courtiers d'assurances de

l'Štat de New YorkÖ mais je n'ai jamais travaillÈ comme courtier. Je peux

donc vous parler sans prÈjugÈs liÈs ý une quelconque expÈrience ou

connaissance pratique de votre activitÈ.



NÈanmoins, je dirige depuis trËs longtemps des petits groupes de

spÈcialistes qui agissent en qualitÈ d'intermÈdiaires exclusifs en matiËre

de ressources d'assurances pour le compte d'entreprises mondiales. Je peux

donc apprÈcier les dÈfis quíentraÓnent la satisfaction de clients exigeants

ý travers le monde et la prÈvision de leurs besoins.



Je pense qu'il serait opportun d'aborder ce sujet en passant du microcosme

au macrocosme, c'est-ý-dire en commenÁant avec mes prÈfÈrences et

mÈcontentements individuels et en terminant avec une perspective globale de

l'industrie.



En termes de prÈfÈrences individuelles, commenÁons par Ètablir une liste

des dix principales raisons qui justifient de faire affaire avec un

courtier d'assurances. Je vais parler des courtiers d'assurances en

gÈnÈral, puisque vous avez tous dÈjý fait preuve díexception.



Veuillez m'excuser si mes propos se rapportent souvent ý des transactions

d'assurance. Je comprends que les courtiers cherchent actuellement ý

síÈloigner des transactions afin díÈtendre leur rÙle ý celui de consultant,

de la mÍme maniËre que les gestionnaires de risques et d'assurances ne se

considËrent pas comme des acheteurs. Je parle Ègalement en qualitÈ de

collaborateur d'une sociÈtÈ multinationale de grande envergure.



CommenÁons donc cette liste par la qualitÈ la plus importante que j'attends

d'un courtier, et notamment d'un gestionnaire de compteÝ: une connaissance

approfondie des ressources de sa maison de courtage. J'estime que toutes

les grandes maisons de courtage disposent d'excellentes ressources, et j'ai

besoin de quelqu'un qui sache o˜ elles se trouvent et comment y accÈder

sans perdre de temps. Le meilleur gestionnaire de compte auquel jíai eu

affaire níÈtait pas technicien, mais il avait une solide connaissance de sa

sociÈtÈ et de ses ressources.



Comme gestionnaire de risques, je níai jamais changÈ de maison de courtage

pour des raisons de performance. J'ai par contre changÈ de responsable de

compte afin d'obtenir un service de meilleure qualitÈ. Un gestionnaire de

risques qui change de maison de courtage ý cause de la qualitÈ du service

nía tout simplement pas rÈussi ý dÈnicher les individus de qualitÈ qui se

trouvent dans toutes les grandes maisons.



Occasionnellement, il míest arrivÈ de transfÈrer une partie de mes affaires

chez des courtiers ayant dÈveloppÈ une spÈcialitÈ particuliËre. Par

exemple, líun de mes prÈcÈdents employeurs avait une filiale de

rÈimplantation, c'est-ý-dire une entreprise qui facilite le dÈmÈnagement

des cadres de ses sociÈtÈs clientes. Dans le cadre de cette activitÈ, nous

avions un portefeuille de quelques 9000 rÈsidences ý travers le pays. Un

reprÈsentant d'une trËs petite maison de courtage dans le Connecticut a

souhaitÈ prÈsenter une soumission sur le portefeuille. Comme les

protections d'assurance propriÈtÈ et responsabilitÈ avaient ÈtÈ obtenues

par l'entremise d'une importante maison de courtage, je ne m'attendais pas

ý ce que la maison spÈcialisÈe nous fasse une offre valableÖ mais le

reprÈsentant est revenu avec un programme non rÈsiliable de trois ans

auprËs díun assureur de premier plan, offrant des rÈductions de cošt

impossibles ý refuser. Aussi longtemps que les grands courtiers

continueront ý vouloir rÈpondre aux besoins de tout un chacun, ils

resteront vulnÈrables ý ce genre de concurrence spÈcialisÈe.



Comparer des maisons de courtage, c'est un peu comme comparer des

universitÈs. Laquelle est la meilleureÝ?  Harvard, Yale, Princeton ou,

selon mon expÈrience personnelle, Fordham, Columbia ou New York

UniversityÝ?  On ne peut pas faire de gÈnÈralisations. Il faut comparer les

diverses facultÈs, les diffÈrents professeursÖ en un mot, les individus qui

reprÈsentent le facteur dÈcisif. Peut-on obtenir de solides connaissances

dans ces universitÈsÝ?  Bien sšr,Ýsi l'on ý la chance de disposer des

bonnes ressources.



J'ai insistÈ sur l'importance d'un gestionnaire de compte qui connaisse ý

fond les ressources de sa sociÈtÈ et qui sache y accÈder. Si, pour quelque

raison culturelle, politique, gÈographique ou pÈcuniaire, ces ressources ne

me sont pas immÈdiatement accessibles, pour moi cíest comme si elles

n'existaient pas.



Au sein d'une maison de courtage, il est difficile de surmonter ces

obstacles bureaucratiques ý la qualitÈ, en partie ý cause de ce qu'un

ancien vice-prÈsident du conseil chez J.P. Morgan appelait la ´Ýmaladie du

profitÝcenterݪ. En ce qui a trait ý la gestion des risques d'entreprises,

certaines maisons de courtage d'assurances offrent maintenant de recourir

aux ressources d'autres filiales de leur groupe afin de rÈpondre ý une

gamme de risques plus large. C'est une excellente idÈe, mais qui sera

difficile ý rÈaliser parce quíelle nÈcessitera probablement un mode de

facturation entiËrement nouveau et une nouvelle structure

organisationnelle.



S'il a un excellent gestionnaire de compte, le gestionnaire de risques n'a

pas grand besoin de traiter directement avec les divers spÈcialistes sur

lesquels s'appuie celui-ci. Cependant, les courtiers veulent toujours

prÈsenter leur ´ÝÈquipeݪ  souvent au cours díune premiËre rencontre visant

ý lancer une nouvelle initiative de couverture. Habituellement, cela me

force ý m'assurer que la salle de confÈrence que je rÈserve sera assez

grande pour contenir ý la fois l'Èquipe et moi-mÍme.



Traditionnellement rÈmunÈrÈs ý la commission, les courtiers d'assurances

ont souvent des difficultÈs ý dÈterminer le cošt de leurs services. Pour

cette raison et bien d'autres, ils ont tendance ý affecter trop de

ressources ý un projet. Ceci n'est pas surprenant dans un milieu o˜ il níy

a pas de comptes ý rendre sur son temps et ses dÈpenses. Ce manque de

responsabilitÈ entraÓne Ègalement líaffectation irrÈguliËre de ressources.

J'ai vÈcu des situations o˜ les courtiers ´Ývedetteݪ Ètaient prÈsentÈs au

dÈpart, mais o˜ par la suite, c'Ètaient les plus inexpÈrimentÈs qui Ètaient

envoyÈs en premiËre ligne.



Comme je l'ai dit, les membres de ´Ýl'Èquipeݪ sont spÈcialisÈs dans

certains domainesÝ:  dommages matÈriels, corporels, crime, responsabilitÈ

professionnelle, etc. Ceci nous amËne ý la deuxiËme raison importante pour

traiter avec une maison de courtageÝ: l'expertise de ses spÈcialistes. En

tant que professionnel chevronnÈ en matiËre de gestion des risques et

assurances, et donc en tant que gÈnÈraliste, permettez-moi de vous dire

combien il est agrÈable de rencontrer des spÈcialistes qui connaissent leur

domaine mieux que nous. Je ne fais pas allusion ý une connaissance des

marchÈs disponibles, mais ý une connaissance de la couverture elle-mÍme, de

ses particularitÈs et de son Èvolution dans le temps. Cependant, ces

spÈcialistes ne doivent pas Ítre entravÈs par leur spÈcialisation et

doivent envisager de faÁon crÈative des approches et des combinaisons

nouvelles et diffÈrentes.



En 1997, nous avons syndiquÈ un programme supplÈmentaire anti-catastrophe

de 400 millions de dollars pour garantir des pertes rÈsultant de crimes et

de responsabilitÈ des administrateurs et dirigeants, responsabilitÈ

professionnelle de líentreprise et actes non autorisÈs, y compris les

transactions non autorisÈesÝ; il s'agissait de la premiËre police de ce

genre. Au dÈpart, nous avons Ègalement essayÈ de garantir le risque,

jusquíý prÈsent non assurable, d'interruption des affaires pour une autre

cause que les dommages matÈriels. ¿ cette Èpoque, le marchÈ apprÈhendait

toujours le passage ý l'an 2000Ý; le moment n'Ètait donc pas propice.

MalgrÈ tout, j'ai ÈtÈ ÈtonnÈ de la difficultÈ et de la confusion provoquÈes

par la prÈsentation d'un concept d'assurance biens ý des courtiers et

assureurs spÈcialisÈs dans l'assurance accidents.



Je suis toujours d'avis que l'interruption des affaires pour d'autres

causes que les dommages matÈriels devrait Ítre assurable. Líassurance

d'interruption des affaires est apparue ý l'Èpoque o˜ les sociÈtÈs

dÈpendaient principalement de leurs usines, et les assureurs ont alors

appris ý Èvaluer si les gicleurs et autres systËmes de protection Ètaient

suffisants pour jouer leur rÙle en cas de sinistre.



Aujourd'hui, de nombreuses sociÈtÈs dÈpendent en premier lieu de la

technologie, et les pannes de systËmes informatiques reprÈsentent le risque

primordial pour leurs opÈrations. Ce risque sera assurÈ lorsque les

assureurs apprendront ý Èvaluer si les dispositifs díintervention en cas

díaccident sont bien adaptÈs ý la t’che. Si ces plans de secours sont au

point, l'assureur nía qu'ý faire face aux dÈpenses supplÈmentaires

encourues pour les mettre en úuvre, et non ý une importante perte de

revenus de líentreprise.



En termes d'expertise, cíest une chose díÈcouter le client,  et cíen est

une autre díÍtre en mesure de l'informer et de le conseiller. Alors que je

travaillais, par le passÈ, avec un excellent spÈcialiste de la

responsabilitÈ des gestionnaires, je lui exposais toujours en dÈtail mes

objectifs, et comment je voulais les atteindre. Il me rÈpondait souventÝ:

´ÝD'accord, on peut procÈder comme Áa, maisÖݪ et il se mettait alors ý

exposer tous les obstacles, problËmes et solutions alternatives possibles.

Ensemble, nous Èlaborions un meilleur plan.



Dans líidÈal, l'interaction entre le courtier, le gestionnaire de risques

et l'assureur devrait donner lieu ý une synergie produisant un rÈsultat

final qui est supÈrieur ý la contribution individuelle de chacun.



Selon mon avis, le troisiËme ÈlÈment nÈcessaire ý une maison de courtage

est un rÈseau mondial. Principalement ý cause du fait que la rÈglementation

et les pratiques des assurances sont spÈcifiquement locales dans le monde

entier, les courtiers d'assurances n'ont pas su Ètablir l'identitÈ mondiale

qui caractÈrise d'autres types de services financiers. Les courtiers

d'assurance sont prÈsents partout dans le monde, mais n'ont toujours pas

dÈveloppÈ une identitÈ mondiale, avec une offre de produits et services

uniforme et cohÈrente ý travers le monde.



Depuis de nombreuses annÈes, l'organigramme traditionnel díune maison de

courtage divisait les ressources entre les activitÈs nationales et

internationales. Par consÈquent, les clients mondiaux devaient traiter avec

deux groupes díindividus, gÈnÈralement divisÈs selon deux programmesÝ: la

division nationale et la division internationale.



Štant donnÈ que les placements Ètrangers Ètaient souvent rÈgis par des

couvertures locales, des polices d'appoint, dites ´ÝdeÝconditions

diffÈrentesݪ, Ètaient contractÈes aux Štats-Unis. En consÈquence, les

courtiers internationaux ne se sont pas sÈrieusement prÈoccupÈs des risques

Ètrangers. ¿ chaque fois que j'exprimais des doutes sur la gestion des

risques ý l'Ètranger, on me rÈpondait invariablementÝ: ´Ýne vous en faites

pasÝ; tout est couvert par la police de conditions diffÈrentesݪ. Avec

líavËnement de programmes mondiaux, souvent dÈveloppÈs par de grandes et

dynamiques sociÈtÈs europÈennes, la situation a changÈ.



La nÈcessitÈ díavoir une prÈsence internationale nous amËne ý la quatriËme

qualitÈÝ: la capacitÈ de mettre en place des consortiums d'assurances

mondiaux. Le caractËre fragmentÈ de l'industrie des assurances accentue le

rÙle du courtier en tant que syndicataire. Selon A.M. Best, il y a environ

2000 assureurs de biens et de personnes aux Štats-Unis, et environ 70

d'entre eux seulement ont des capitaux propres de plus d'un milliard de

dollars. ¿ quelques exceptions prËs, chaque assureur prendra une part

relativement mineure d'un consortium ý cause de ses propres limites. Le

programme de 400 millions de dollars, auquel j'ai fait allusion tout ý

l'heure, a nÈcessitÈ la participation de pas moins de 30 assureurs de

premier rang provenant du monde entier, et une couverture de rÈassurance

Ètendue.



MalgrÈ les changements intervenus dans la rÈglementation des services

financiers, les sociÈtÈs d'assurance de biens et de personnes ne

reprÈsentent toujours pas des cibles attrayantes pour des acheteurs

potentiels dans le secteur des services financiers, mais on pourrait penser

que les assureurs eux-mÍmes síorienteraient vers la consolidation, ne

serait-ce que pour rÈduire leurs cošts d'infrastructure et prendre de

líampleur. Price Waterhouse Coopers a rÈcemment fait des projections selon

lesquelles le nombre de sociÈtÈs d'assurance diminuera de prËs de 50Ý% au

cours des cinq prochaines annÈes.



Si une telle consolidation se produisait,  le fait qu'un courtier puisse

syndiquer sur plusieurs marchÈs deviendrait moins important, Ètant donnÈ

qu'un nombre rÈduit d'assureurs avec une capacitÈ plus large pourrait

assurer des risques plus grands. Les assureurs les plus importants auront

peut-Ítre la possibilitÈ de rÈduire davantage le besoin de recourir ý des

consortiums gr’ce ý un usage plus Ètendu des contrats de rÈassurance

automatique, ce qui pourrait ý son tour entraÓner davantage de

dÈsintermÈdiation.



Pour revenir ý notre liste, la cinquiËme raison est la communication. La

proposition du courtier est jugÈe non pas sur les couleurs de ses

synoptiques, mais sur de leur contenu. Les clients pour lesquels je

travaille ne souhaitent pas trop en savoir sur l'assuranceÝ: quelle que

soit la quantitÈ de documents que je soumets au soutien d'une proposition

ou d'un rapport, je dois prÈsenter ma position d'une faÁon simple et claire

dËs la premiËre page. Ce type de rapport ne termine pas sur des

conclusions, il dÈbute sur des conclusions.



Bref, je prÈfËre une communication concise, bien ÈditÈe et personnalisÈe.

Elle peut inclure des annexes et des analyses, mais je n'aime pas avoir ý

dÈbroussailler un texte pour pouvoir en dÈcouvrir le message de base.



Tout juste derriËre la communication se trouve la sixiËme raison, que líon

pourrait appeler le facteur temps, ou le sentiment d'urgence. Depuis mon

entrÈe dans le domaine des assurances en 1972, j'ai pu observer une

augmentation marquÈe du professionnalisme, mais cela est en grande partie

dš au fait que les manques ý combler Ètaient nombreux. Peut-Ítre est-ce dš

au fait que nous avons affaire ý des polices annuelles ou pluriannuelles,

contrairement aux transactions en ligne et en temps rÈel, mais le fait est

quíil manque ý notre activitÈ ce sentiment d'urgence qui est inhÈrent au

rythme auquel le commerce mondial se dÈroule actuellement. ¿ ce phÈnomËne

s'ajoute la lenteur avec laquelle les nouvelles technologies sont adoptÈes

par le secteur des assurances. La technologie n'a jamais ÈtÈ au centre des

prÈoccupations du monde de l'assurance, contrairement ý d'autres services

financiers qui doivent dÈpenser des milliards pour entretenir et

constamment amÈliorer leur infrastructure.



La septiËme qualitÈ que doit possÈder un courtier, c'est la marge de

manúuvre et l'influence dans les nÈgociations. ConsÈquemment ý la

consolidation observÈe dans l'industrie, les sociÈtÈs sont de plus en plus

grandes, ce qui fait que le courtier bÈnÈficie díune Ènorme marge de

manúuvre tant pour nÈgocier des couvertures que pour rÈgler des demandes

d'indemnitÈ. Au moment o˜ les courtiers parlent de plus en plus de

síÈloigner de la transaction, leur capacitÈ ý influencer la transaction n'a

jamais ÈtÈ aussi puissanteÝ: un avantage qui n'est pas partagÈ par les

nouveaux concurrents du marchÈ, comme les sociÈtÈs de conseil. Il s'agit lý

d'un point important.



¿ la suite des rapprochements survenus dans l'industrie mondiale du

courtage, qui ont donnÈ naissance ý trois sociÈtÈs leader, certains de mes

collËgues se plaignent díune concurrence diminuÈe. Pour ma part, je perÁois

ce dÈveloppement díune maniËre tout ý fait diffÈrente. J'estime que la

consolidation Ètait nÈcessaire pour permettre aux courtiers d'atteindre la

taille nÈcessaire pour concurrencer les nouveaux-venus sur le marchÈ tels

que les sociÈtÈs de conseil, qui offrent des conseils plus gÈnÈraux sur la

gestion des risques, et les grands assureurs et rÈassureurs mondiaux, qui

se passeraient volontiers des courtiers.



Tandis qu'elles parlent de la nÈcessitÈ díaller au-delý de la simple

transaction pour pouvoir agir en qualitÈ de consultants dans le domaine

plus vaste de la gestion des risques des entreprises, les sociÈtÈs de

courtage devraient garder ý l'esprit le fait que leur force rÈside,

aujourd'hui plus que jamais, dans la gestion des opÈrationsÝ: crÈer, offrir

et mettre en úuvre des mÈcanismes visant ý financer les risques et nÈgocier

les demandes d'indemnitÈs.



Paradoxalement, les courtiers se veulent consultants sur un large Èventail

de questions, mais ils sont gÈnÈralement peu prÈparÈs et peu enclins ý

assurer un tel rÙle. DíaprËs ma propre expÈrience, chaque fois qu'un

courtier me soumet une proposition sur un risque dÈterminÈ et que je lui

pose des questions sur les aspects comptables et fiscaux, il me suggËre

invariablement de consulter un expert en la matiËre.



L'assouplissement de certaines restrictions rÈglementaires concernant les

sociÈtÈs de services financiers a encouragÈ des rumeurs sur la

consolidation entre les banques, les maisons de courtage et les assureurs.

Personnellement, j'estime que líune des solutions serait díÈtablir des

alliances stratÈgiques entre courtiers d'assurances, conseils en gestion et

sociÈtÈs Internet. Les conseils en gestion ont une expertise beaucoup plus

importante en matiËre de risques d'exploitation et autres questions

connexes, mais ne peuvent pas financer des risques ni nÈgocier pour

amÈliorer les termes díune transaction. Une sociÈtÈ Internet partenaire

pourrait offrir une infrastructure de pointe pour vendre des produits,

faisant du commerce Èlectronique un atout plutÙt qu'une menace. Dans la

mesure o˜ tout aspect de líassurance peut perdre son image de marque et

devenir un produit gÈnÈrique, le commerce Èlectronique peut clairement

servir ý sa dÈsintermÈdiation.



Le fait díÍtre affiliÈ ý une sociÈtÈ de conseils en gestion permettrait

aussi au courtier de ne plus traiter avec les cadres moyens de son client

mais avec la direction gÈnÈrale, niveau auquel síobtiennent les contrats de

conseil les plus avantageux.



Le partenariat entre courtiers d'assurances et consultants en gestion

pourrait aussi contribuer ý amÈliorer les performances du courtier en ce

qui a trait ý la huitiËme raison importanteÝ: le prix des services. Comme

je l'ai dit prÈcÈdemment, les courtiers ont encore ÈnormÈment de

difficultÈs ý dÈterminer leur juste rÈmunÈration.



Comme vous le savez, les courtiers d'assurances ont traditionnellement ÈtÈ

payÈs ý commission. Il y a plusieurs annÈes, dans certaines gammes de

produits, ces commissions pouvaient atteindre de 15 ý 25 pour cent, mais

Ètaient calculÈes sur des primes relativement basses. Avec le temps,

cependant, ý mesure que les primes augmentaient, les gestionnaires de

risques ont commencÈ ý demander des honoraires fixes prÈÈtablis, díabord

sur les placements nord-amÈricains et finalement sur tous les placements.

Ces honoraires sont parfois un bien plus petit pourcentage sur les primes

nettes.



Díune maniËre gÈnÈrale, le domaine des assurances nía jamais rendu de

comptes ý personne. Contrairement aux avocats et aux consultants, les

courtiers n'ont pas l'habitude de rendre compte de l'utilisation de leur

temps pour chaque client. En toute honnÍtetÈ, il faut reconnaÓtre que les

activitÈs d'un courtier recouvrent souvent une gamme entiËre de produits,

ce qui a pour effet d'affecter un certain nombre de clients. Lorsqu'on leur

a demandÈ de passer ý un systËme díhonoraires fixes, certaines sociÈtÈs de

courtage ont prÈtendu disposer de mÈthodes de calcul pour dÈterminer leurs

prix sur la base díun tarif horaire pour chaque niveau du personnel. Ces

mÈthodes ont dÈmontrÈÝñ et ce n'est pas une surpriseÝñ que les sociÈtÈs de

courtage recevaient dÈjý une rÈmunÈration adÈquate, et peut-Ítre mÍme

infÈrieure ý ce quíelle aurait dš Ítre.



Par dÈfaut, les courtiers ont laissÈ les gestionnaires de risques dÈcider

de la rÈmunÈration. Nous dÈterminons donc ce que nous estimons Ítre la

valeur des services du courtier et nous nÈgocions sur cette base. J'ai dit

ceci au cours d'une autre rencontre de courtiers, et l'un d'entre eux m'a

demandÈ : ´ÝMais comment devons-nous Ítre rÈmunÈrÈs pour nos dÈpenses en

recherche et dÈveloppementÝ?ݪ je lui ai simplement demandÈ quel Ètait le

budget prÈvu en R & DÝ;  Èvidemment, il n'y en avait pas. Ces dÈpenses

existent, mais elles ne sont pas comptabilisÈes.



L'industrie n'a mÍme pas encore commencÈ ý nÈgocier des contrats de service

avec des bonus et des pÈnalitÈs clairement dÈfinis. J'espËre que les

initiatives liÈes ý la qualitÈ, telles que six sigma, qu'adoptent

actuellement certaines sociÈtÈs, entraÓneront la mise en úuvre de mesures

de performance bien dÈfinies.



Notre avant-derniËre qualitÈ importante, la neuviËme sur la liste, est que

le courtier soit un peu informÈ des activitÈs de ma propre entreprise. Je

trouve plus facile, depuis quelques annÈes, de discuter de nouveaux

concepts de produits avec des individus, notamment des rÈassureurs, issus

du domaine du conseil-gestion ou des banques. Ce níest pas le cas dans une

aussi large mesure dans le domaine du courtage, et je ne fais pas allusion

ici aux banquiers d'affaires engagÈs pour poursuivre le fantÙme illusoire

de la titrisation.



Quelle est la derniËre catÈgorieÝ?  Qu'est-ce qui vient en dernierÝ?

Qu'est-ce qui vient toujours en dernierÝ?  Les demandes d'indemnitÈs,

raison d'Ítre de l'assurance mais qui, tant pour le courtier que pour

l'assureur, constituent une activitÈ non gÈnÈratrice de revenus. Y a-t-il

des spÈcialistes en sinistres dans la salleÝ?  Je ne pense pasÖ  je suis

sšr qu'il y aura un autre ÈvÈnement de prÈvu pour les spÈcialistes en

sinistresÖ  dans un endroit moins chic, sans doute. C'est toujours lorsque

survient un sinistre d'importance que la haute direction d'un assurÈ

regarde de prËs la police d'assurance et analyse sa valeur.



Aucune demande d'indemnitÈ n'attire autant l'attention de la direction

gÈnÈrale qu'une action en justice contre des administrateurs ou des

dirigeants. Selon mon expÈrience, lorsque de telles rÈclamations sont

communiquÈes ý l'assureur, celui-ci, sous le regard intÈressÈ de la

Direction gÈnÈrale, níest pas toujours ý la hauteur des circonstances.

Heureusement, il y a maintenant des assureurs seniors chez de grands

assureurs qui reconnaissent le besoin de modifier les pratiques relatives

aux rÈclamations que je vais maintenant dÈcrire.



Lorsqu'une rÈclamation contre un administrateur ou un dirigeant est

prÈsentÈe, l'assurÈ cesse d'Ítre le client de l'assureur, et son

interlocuteur devient plutÙt le cabinet d'avocats de l'assureur.

Švidemment, le client du cabinet est l'assureur, et non l'assurÈ.



Dans la situation actuelle, lorsqu'un assurÈ prÈsente ý l'assureur un avis

indiquant qu'une rÈclamation a ÈtÈ dÈposÈe contre ses administrateurs et

dirigeants, l'assurÈ peut s'attendre ý recevoir du cabinet d'avocats de

l'assureur une longue lettre de rÈserve de droits, ÈnumÈrant toutes les

raisons pour lesquelles la garantie pourrait ne pas s'appliquer, avec

jurisprudence ý l'appui, en remontant jusqu'au Code de Hammourabi.



Mais notre sujet, c'est le rÙle du courtier. Vous vous souvenez du

courtier, la personne qui a nÈgociÈ les conditions du contrat en question

au nom de l'assurÈ, avec le soutien total de ´Ýl'Èquipeݪ. Lorsque l'assurÈ

reÁoit la lettre de rÈserve de droits, son courtier lui conseille

habituellement de prendre un avocat. Bien sšr cela est nÈcessaire, mais je

suis toujours ÈtonnÈ par la vitesse ý laquelle le courtier s'efface devant

une rÈclamation contre les administrateurs ou dirigeants d'une sociÈtÈ.

Cela a ÈtÈ dÈmontrÈ, rÈcemment, au moment des rÈclamations en dÈdommagement

liÈes au passage ý l'an 2000Ý: selon moi, les courtiers auraient pu donner

davantage de conseils ý leurs clients, notamment relativement ý la faÁon

dont cette question pourrait affecter la responsabilitÈ des administrateurs

et dirigeants.



Pour ce qui est des challenges prÈsents et futurs, la prochaine grande

question ý laquelle nous serons confrontÈs, et qui se prÈsente dÈjý, est

celle des risques d'exploitationÝ: l'une des trois composantes des risques

d'entreprise. Les risques d'entreprise sont gÈnÈralement dÈfinis comme

englobant les risques du marchÈ, les risques de crÈdit et les risques

d'exploitation. J'estime que les ressources et les outils nÈcessaires pour

faire face aux risques du marchÈ et de crÈdit sont depuis longtemps ý notre

disposition. Cependant, les risques d'exploitation, c'est-ý-dire les

risques de pertes accessoires aux risques  de l'activitÈ principale, ne

font que depuis peu l'objet d'une attention particuliËre. Ces risques

peuvent Ítre liÈs au personnel, ý la technologie, aux locaux, aux relations

avec la clientËle et aux facteurs extÈrieursÝ; notamment les violations de

politique, la non-disponibilitÈ des systËmes, la faible qualitÈ des

donnÈes, les erreurs, les pannes de logiciels, l'impossibilitÈ d'accÈder

aux locaux ou de les utiliser pour quelque raison que ce soit, les

transactions impossibles ý faire valoir, etc.



Dans le domaine des risques d'exploitation, je travaille en Ètroite

collaboration avec des individus qui bÈnÈficient díune solide expÈrience

dans le domaine des risques de crÈdit et de marchÈs. Ils apportent avec eux

leurs connaissances de l'Èvaluation et de la conception des risques de

crÈdit et de marchÈs, tandis que, de mon cÙtÈ, j'apporte mon expÈrience en

matiËre de gestion et d'assurance des risques d'exploitation. Nos

diffÈrentes expertises sont trËs complÈmentaires.



Par exemple, les analystes de marchÈs et de crÈdit prÈsument d'emblÈe que

toutes les solutions dans le domaine de l'assurance nÈcessitent une analyse

actuarielle et des modËles de scÈnarios. Bien que ces outils soient

utilisÈs dans l'assurance des biens et des personnes, le courtier et le

gestionnaire des risques peuvent jouer un rÙle important en faisant

comprendre aux spÈcialistes des risques de crÈdit et de marchÈs ý quel

point les solutions d'assurance peuvent parfois Ítre flexibles et dÈnuÈes

de fondements scientifiques.



Depuis l'ouragan Andrew et le tremblement de terre de Northridge, les

assureurs de biens ont de plus en plus recours ý des modËles pour Èvaluer

le niveau de risque dans certaines rÈgions gÈographiques. Afin d'Èviter une

sur-concentration des risques, les assureurs ont interrompu ou sÈvËrement

limitÈ la protection offerte dans certaines rÈgions, par exemple contre les

vents violents sur la cÙte de la Floride. En revanche, la tarification

effective des polices actuelles a ÈtÈ et demeure plus une fonction de la

concurrence et de la crainte de perdre des parts de marchÈ que du dÈsir

d'augmenter les bÈnÈfices.



Je vais vous donner deux exemples ý 25 ans díintervalle. En 1972, quand

j'ai dÈbutÈ dans le domaine de l'assurance crime, nous avions dÈjý des

systËmes de calcul des primes par ordinateur. Pour calculer une police

d'assurance dÈtournement et vol, par exemple, il fallait entrer le nombre

d'employÈs, le nombre d'agences, le coefficient prÍts/dÈpÙts, la

modification des pertes et autres facteurs d'Èvaluation. L'ordinateur

dÈterminait ainsi le montant intÈgral de la prime díaprËs le manuel. Nous

facturions alors entre 20Ý% et 500Ý% de cette somme, suivant les

soumissions de nos concurrents. NaÔvement, j'ai demandÈ pourquoi nous

devions faire tous ces calculs si, en dÈfinitive, la prime Ètait dÈterminÈe

par les forces du marchÈ. On m'a rÈpondu que le gouvernement Ètait plus ý

l'aise sachant que nos primes Ètaient fixÈes selon des calculs actuariels.



Vingt-cinq ans plus tard, nous avons syndiquÈ le programme anti-catastrophe

de 400 millions de dollars que je vous ai dÈcrit. Mes collËgues des risques

de marchÈs et de crÈdit ont alors demandÈ quels types de modËles avaient

ÈtÈ crÈÈs afin d'Èvaluer le risque et faire le calcul actuariel de la

prime. Ils ont ÈtÈ surpris d'apprendre que, mÍme avant d'approcher des

assureurs, j'avais rencontrÈ le courtier avec lequel nous Ètions en train

de prÈparer les termes du contrat, et nous avions dÈcidÈ quel taux par

million nous Ètions prÍts ý payer comme prime. Ce taux Ètait fondÈ en

grande partie sur une Èvaluation du prix que ma direction serait prÍte ý

payer selon un rapport cošts/bÈnÈfices et sur notre estimation de ce que le

marchÈ pourrait accepter. Nous avons ensuite sollicitÈ des participations

sur la base de ce taux par million tout en prÈsentant une documentation

exhaustive. Bien que nous ayons dÈcidÈ au dÈpart d'atteindre 500 millions

de dollars, nous avons rÈalisÈ que 400 millions constituait le maximum que

le marchÈ accepterait au prix que nous voulions payer. Au-delý de 400

millions de dollars nous aurions forcÈ le marchÈ et fait face ý des taux

plus ÈlevÈs.



Il est important de garder ý l'esprit que les assureurs que nous avons

approchÈs Ètaient gÈnÈralement parmi ceux avec qui nous avions Ètabli des

relations ý long terme et qui avaient, dans certains cas, profitÈ de nos

programmes depuis des dizaines d'annÈes. Dans des placements de ce genre,

qui impliquent la responsabilitÈ de la direction, l'assureur agit dans une

certaine mesure en fonction de sa confiance dans la direction de la sociÈtÈ

assurÈe, une donnÈe qu'aucun calcul actuariel ne pourrait Èvaluer.



Dans l'Èvaluation des risques d'exploitation, j'estime que le recours ý des

modËles sophistiquÈs et l'art de tirer parti des forces du marchÈ seront

deux critËres essentiels.



D'autres facteurs externes militent Ègalement en faveur de la crÈation

d'une protection Ètendue des risques d'exploitation. Les rÈgulateurs ont

indiquÈ leur intention d'imposer des rÈserves de capital obligatoires pour

garantir les risques d'exploitation. Entre-temps, des assureurs

visionnaires envisagent de crÈer une forme d'assurance qui constituerait,

en tout ou en partie, une solution de rechange moins cošteuse que cette

rÈserve de capital.



Nous en sommes toujours au stade prÈliminaire de cette convergence, dont

plusieurs ÈlÈments restent ý dÈfinir, tels que :



Le montant de la rÈserve obligatoire.



La mesure dans laquelle l'assurance peut Ítre une solution de rechange

acceptable.



La capacitÈ du marchÈ de l'assurance ý saisir cette occasion.



Pendant la pÈriode de bouleversement que nous traversons, gestionnaires de

risques, courtiers et assureurs ont une occasion sans prÈcÈdent d'augmenter

sensiblement la valeur de leur contribution en Èlargissant la portÈe et les

limites de la protection des assurances.



S'il faut financer des pertes de cette ampleur pour les grandes sociÈtÈs,

la capacitÈ financiËre de l'industrie devra Ítre nettement renforcÈe.

Aujourd'hui, mÍme par l'entremise de soi-disant programmes

anti-catastrophe, le financement ne sert qu'ý attÈnuer l'effet des pertes

sur une pÈriode donnÈe. Si la protection devait Ítre conÁue pour des

ÈvÈnements mettant possiblement en pÈril l'existence d'une grosse sociÈtÈ,

ses limites devraient aller au-delý díun milliard de dollars.  La nÈcessitÈ

d'augmenter radicalement la capacitÈ du marchÈ pourrait finalement

reprÈsenter une occasion unique pour que la titrisation prenne de líessor.



Pour faire face ý ces nouveaux dÈfis dans un environnement o˜ la

technologie va continuer d'avancer ý un rythme vertigineux, les

gestionnaires de risques vont compter sur des professionnels comme vous, et

sur vos attributs : votre connaissance de votre propre sociÈtÈ et votre

capacitÈ ý tirer avantage de ses ressources, votre rÈseau international et

votre facilitÈ ý y constituer des syndicats, votre communication concise et

opportune, votre facilitÈ pour manúuvrer dans la nÈgociation, que ce soit

au stade de la souscription ou des sinistres, et votre comprÈhension de nos

besoins.



Je ne pense pas que le temps qui m'a ÈtÈ imparti me permette de vous dire

tout ce que j'ai toujours voulu vous dire. Cependant, si vous visitez le

site Internet de líIfrima, et cliquez sur la rubrique intitulÈe ´Ýpapersݪ,

nous pourrons poursuivre la discussion.



Pour terminer, j'aimerais vous offrir un dernier mot díencouragement pour

ence qui a trait ý votre rÈorganisation. Moi qui ai subi les effets des

budgets ý base zÈro, des auto-Èvaluations de contrÙle, des Ètudes de

McKinsey, de la gestion des cošts basÈe sur les activitÈs, de

líarchitecture des t’ches par familles, de la gestion des fournisseurs, des

mÈthodes Six-Sigma, du commerce Èlectronique, tout ce que je puis vous dire

est que ce que vous allez apprendre pendant cette rÈorganisation vous

prÈparera pour la suivante...



Merci, et je vous souhaite une autre annÈe remplie de succËs.

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