TAGUNG DER ERFOLGREICHSTEN MAKLER VON WILLIS



WAS ICH EINEM VERSICHERUNGSMAKLER SCHON IMMER MAL SAGEN WOLLTE







Loews Ventana Canyon Resort	William J. Kelly Tucson, Arizona	Managing

Director J.P. Morgan



14. April 2000	Chairman International Federation of Risk and Insurance

Management Associations (www.rims.org/ifrima)





WILLIAM J. KELLY



William J. Kelly ist Managing Director bei J.P. Morgan, dem f¸hrenden

globalen Finanzdienstleister mit Hauptsitz in New York City. In dieser

Funktion ist er unter anderem mit der Leitung des Risiko- und

Versicherungsmanagements sowie verschiedener anderer Ressourcenbereiche

betraut. Vor seinem Eintritt bei J.P. Morgan vor f¸nfzehn Jahren war er

Direktor der Abteilung Risiko- und Versicherungsmanagement bei Merrill

Lynch.



William Kelly ist der amtierende Chairman der International Federation of

Risk and Insurance Management Associations *(IFRIMA), der globalen

Dachorganisation von 30 nationalen und regionalen Interessenverb”nden in

weltweit mehr als 20 L”ndern. Zugleich ist er Vorstandsmitglied des Global

Risk Management Institute. Von 1995 bis 1996 fungierte er als Pr”sident der

Risk and Insurance Management Society (RIMS), der weltweit gr–þten

Organisation ihrer Art (4.500 Gruppen in den USA und Kanada sind mit

insgesamt 8.000 Mitarbeitern im Mitgliedsraster vertreten). Dar¸ber hinaus

geh–rt Herr Kelly dem Risk Management Advisory Council der Allianz

Insurance Company und dem National Accounts Advisory Board of AIG an. Er

steht als Direktor der Spencer Educational Foundation vor und saþ im Risk

Management Executive Council der Protection Mutual Insurance Company. Herr

Kelly ist ehemaliger Chairman des Insurance Committee der American Bankers

Association (ABA) und diente als Chairman der ABA National Security and

Risk Management Conference 1993 sowie als Co-Chairman des Monte Carlo Risk

Management Forum 1995. 1995 wurde er vom New Yorker Verband der CPCU mit

dem Matthew Lenz Risk Management Award ausgezeichnet. Herr Kelly h”lt auf

internationalen Tagungen h”ufig Vortr”ge zu Fragen des Risiko- und

Versicherungsmanagements und hat zahlreiche Artikel zu diesem Thema

ver–ffentlicht.



Seine Karriere in der Versicherungsbranche begann Herr Kelly 1972 als

INA-Agent. Danach f¸hrte ihn sein Berufsweg zur Chase Manhattan Bank, wo er

eine leitende Funktion der Risikomanagement-Abteilung innehatte, und dann

zur Bankers Trust Company, wo er mit der Position des Vize-Pr”sidenten

betraut wurde.



Herr Kelly hat einen Bachelor of Arts in englischer Literatur von der

Fordham University in New York City und ein Masters Degree in

Betriebswirtschaft von der Fordham Graduate School of Business at Lincoln

Center.



* www.rims.org/ifrima Guten Morgen



Zuerst einmal m–chte ich Ihnen zu Ihren hervorragenden Leistungen in diesem

Jahr gratulieren.



Soweit ich informiert bin, werden in ihrer Firma derzeit umfassende

Umstrukturierungen durchgef¸hrt.  Dabei werden viele gute Ideen in die Tat

umgesetzt.



So positiv wie diese Ver”nderungen auch sein m–gen, ich weiþ, welche

Schwierigkeiten dieser Wandlungsprozess mit sich bringen kann.  An diesen

Initiativen sind oftmals junge, dynamische hyperaktive Unternehmensberater

beteiligt, die die Organisation infiltrieren und jeden Mitarbeiter dazu

auffordern, ìdie linke Seite ihres Gehirns f¸r kreatives Denken zu benutzen

Ö zu erkennen, dass Ver”nderungen neue M–glichkeiten er–ffnenî und ñ mein

Lieblingsspruch ñ ìauþerhalb der Schablonen zu denkenî. Solche

abgedroschenen Phrasen sollten wirklich verboten werden. Trotz der Angst

vor diesen umw”lzenden Ver”nderungen ist die Erreichung dieser Ziele ñ wie

wir noch sehen werden ñ von ”uþerster Wichtigkeit.



Am 17. Februar erhielt ich eine E-Mail mit einer Einladung zu der heutigen

Veranstaltung. In meinem Vortrag sollte ich die Charakteristiken,

Kompetenzen und Verwaltensweisen erl”utern, die mich dazu bewegen w¸rden,

eine Gesch”ftsbeziehung mit einer Versicherungsagentur einzugehen. Im

letzten Satz der E-Mail hieþ es, dass dies eine hervorragende Gelegenheit

sei, alles das zur Sprache zu bringen, was ich Versicherungsmaklern schon

immer mal erz”hlen wollte. Da konnte ich nat¸rlich nicht nein sagen.



Obwohl ich als Versicherer und Risikomanager gearbeitet und sogar vor

einigen Jahren die Lizenzpr¸fung f¸r Versicherungsmakler im Bundesstaat New

York bestanden habe, war ich niemals als Makler t”tig. Da ich in diesem

Bereich keine konkreten Erfahrungen oder spezifischen Kenntnisse besitze,

bin ich also v–llig vorurteilsfrei.



Andererseits habe ich jahrelang kleinere Teams gemanagt, die als die

alleinigen Versicherungszwischenmakler f¸r globale Organisationen

fungierten. Daher weiþ ich, wie schwierig es ist, sich auf die

Erfordernisse anspruchsvoller, globaler Kunden einzustellen und sie zu

erf¸llen.



Ich m–chte dieses Thema erl”utern, indem ich von den spezifischen zu den

allgemeinen Gesichtspunkten ¸bergehe, von den ”uþerst pers–nlichen

Vorlieben und Abneigungen zur allgemeinen Betrachtung der gesamten Branche.



Was die pers–nlichen Vorlieben betrifft, so werden ich Ihnen meine zehn

wichtigsten Gr¸nde f¸r eine Gesch”ftsbeziehung mit einem

Versicherungsmakler nennen. Ich werde mich dabei auf Versicherungsmakler im

Allgemeinen beziehen, Sie haben sich schon durch Ihre hervorragenden

Leistungen ausgezeichnet.



Ich m–chte mich im Voraus entschuldigen, wenn ich mich des ÷fteren auf

Versicherungsgesch”fte beziehe. Ich weiþ, dass Makler versuchen, sich von

dem Gesch”ft zu distanzieren, da sie ihre Rolle allgemeiner als die des

Beraters definieren wollen ( genauso wie Risiko- und Versicherungsmanager

keinesfalls der Ansicht sind, dass die Beschaffung zu ihrem

T”tigkeitsbereich geh–rt. Auþerdem spreche ich aus der Sichtweise eines

globalen Groþunternehmens.



Beginnen wir zun”chst mit der allerwichtigsten Eigenschaft, die ein Makler,

insbesondere der Kundenbetreuer, meines Erachtens besitzen muss: eine

genaue Kenntnis der Ressourcen der Versicherungsagentur selbst. Meiner

Ansicht nach verf¸gen alle gr–þeren Versicherungsagenturen ¸ber

ausgezeichnete F”higkeiten. Ich brauche jemanden, der weiþ, wo diese zu

finden sind und der sich einen direkten Zugang zu ihnen verschaffen kann. 

Der beste Kundenbetreuer, mit dem ich jemals zu tun hatte, war nicht

unbedingt ein Experte, was die technischen Aspekte des Gesch”fts anging,

sondern er kannte seine Firma und ihre Ressourcen.



Als Risikomanager bin ich niemals von einer Groþagentur zu einer anderen

¸bergewechselt, weil die Leistung der Firma unbefriedigend war. Ich habe

Kundenbetreuer gewechselt, um den besten Zugang zu einer erstklassigen

Dienstleistung zu erhalten. Risikomanager, die aufgrund einer schlechten

Serviceleistung ihre Versicherungsagentur wechseln, haben es vers”umt, die

erstklassigen Mitarbeiter, die in jeder Groþagentur vorhanden sind, in

Anspruch zu nehmen.



Ich habe einige wenige Male gewisse Teilaspekte eines Gesch”fts auf Makler

¸bertragen, die sich auf einen bestimmten Bereich spezialisieren. Einer

meiner fr¸heren Arbeitgeber z. B. hatte eine Tochtergesellschaft, die

Drittunternehmen bei der Versetzung und dem Wohnungswechsel von

F¸hrungskr”ften unterst¸tzte. Als Teil dieses Relocation-Gesch”fts besaþen

wir ein Portfolio von ca. 9000 Wohnungen und H”usern innerhalb der gesamten

Vereinigten Staaten. Ein Repr”sentant einer sehr kleinen

Versicherungsagentur in Connecticut machte ein Angebot f¸r dieses

Portfolio. Da eine erstklassige Versicherungsagentur mit der Sach- und

Haftpflichtdeckung beauftragt worden war, r”umte ich der kleineren Firma

wenig Chancen ein. Die Firma bot uns jedoch ein dreij”hriges, unk¸ndbares

Programm eines erstklassigen Versicherers mit ¸berzeugenden

Kosteneinsprarungen an. Solange gr–þere Agenturen versuchen, ihr Spektrum

m–glichst breit anzulegen, um es jedem recht zu machen, werden sie solche

Seitenhiebe von kleineren Konkurrenten einstecken m¸ssen.



Der Vergleich zwischen Versicherungsagenturen ist wie der Vergleich

zwischen Universit”ten. Welche ist die Beste? Harvard, Yale, Princeton,

oder wie in meinem Fall, Fordham, Columbia, NYU? Man darf da nicht

verallgemeinern. Es kommt im Endeffekt auf einen Vergleich zwischen

bestimmten Fakult”ten und bestimmten Professoren an, das heiþt, es kommt

auf die Leute an. Kann man in jeder dieser Institutionen eine erstklassige

Ausbildung erlangen? Nat¸rlich, wenn man die richtigen Ressourcen in

Anspruch nimmt.



Ich habe vorhin schon erw”hnt, dass ein Kundenbetreuer, der die Ressourcen

seiner Firma kennt und sie f¸r mich ausnutzen kann, von ”uþerster

Wichtigkeit ist. Wenn mir diese Ressourcen aus irgendwelchen kulturellen,

politischen, geografischen oder finanziellen Gr¸nden nicht unmittelbar zur

Verf¸gung stehen, ist es so als ob es sie gar nicht geben w¸rde.



Die Ðberwindung dieser Hindernisse, die sich der Bereitstellung von

erstklassigen Dienstleistungen in den Weg stellen, ist innerhalb der

Versicherungsagenturen selbst schwierig, da diese oft unter einer Krankheit

leiden, die ein ehemaliger stellvertretender Vorsitzender von J.P. Morgan

als ÑProfit Centeritisì bezeichnete.  In Bezug auf das unternehmensweite

Risikomanagement weisen bestimmte Versicherungsagenturen nun darauf hin,

dass sie die Ressourcen von Schwestergesellschaften nutzen werden, um ein

gr–þeres Spektrum von Risiken abdecken zu k–nnen. Dies ist eine

ausgezeichnete aber nicht vollkommen unproblematische Idee, die vielleicht

ein v–llig neues Kompensationsmodell und Organisationsger¸st erfordert.



Wenn es einen hervorragenden Kundenbetreuer gibt, muss der Risikomanager in

den meisten F”llen nicht direkt mit den verschiedenen Fachkr”ften in

Kontakt treten, die den Kundenbetreuer mit ihrem Knowhow unterst¸tzen.

Makler m–chten jedoch h”ufig Ñdas Teamì vorstellen. Bei der ersten

Besprechung einer neuen Versicherungsinitiative wird also Ñdas Teamì

zusammengetrommelt. Ich muss normalerweise erst einmal herausfinden, ob das

Konferenzzimmer, das ich reserviert habe, genug Platz hat, um das Team und

mich zu beherbergen.



Versicherungsmakler, deren Einnahmen auf Provisionen basieren, haben

Schwierigkeiten, die Kosten ihrer Dienstleistungen zu bestimmen. Aus diesen

und anderen Gr¸nden werden oft zu viele Ressourcen f¸r ein Projekt

verwendet. Das ist nicht ¸berraschend in einem Umfeld, in dem es keine

Rechenschaftspflicht f¸r Kosten- und Zeitaufwand gibt. Die mangelnde

Rechenschaftslegung f¸hrt auch zu dem ungleichm”þigen Einsatz von

Ressourcen. Ich habe Situationen erlebt, in denen erst einmal die

kompetentesten Mitarbeiter vorgeschickt und dann die unerfahrensten

Kollegen f¸r die Schwerstarbeit eingesetzt wurden.



Wie schon erw”hnt, sind die Mitglieder Ñdes Teamsì Fachleute in bestimmten

Versicherungsbereichen: Sach-, Schadens-, Verbrechensdeckung,

Haftpflichtversicherung f¸r F¸hrungskr”fte usw. Und damit sind wir bei dem

zweitwichtigsten Grund f¸r die Gesch”ftsbeziehung mit einer Maklerfirma

angelangt, und zwar bei dem Knowhow seiner Fachkr”fte. Ich spreche f¸r

erfahrene Risiko- und Versicherungsmanager, die schon per Definition

Generalisten sind, wenn ich sage, dass es eine wahre Wohltat ist, wenn wir

Experten antreffen, die sich in ihrem Arbeitsbereich besser auskennen als

wir. Ich beziehe mich dabei nicht auf die Kenntnis verf¸gbarer M”rkte

sondern die Kenntnis der Deckung selbst, ihrer Nuancen und historischen

Entwicklung. Solche Experten d¸rfen jedoch nicht durch ihre Spezialisierung

eingeengt werden und m¸ssen in der Lage sein, sich kreativ mit neuen

Ans”tzen und Kombinationen auseinander zu setzen.



1997 haben wir als erste Police ihrer Art eine

Katastrophenschaden-Zusatzversicherung ¸ber 400 Millionen US-Dollar

syndiziert, die die folgenden Risiken abdeckt: Verbrechen, Haftpflicht f¸r

F¸hrungskr”fte, Betriebshaftpflicht, unbefugte Handlungen, darunter auch

unerlaubter B–rsenhandel. Urspr¸nglich hatten wir vorgehabt, das bis dahin

unversicherbare Risiko einer nicht durch physische Sch”den verursachten

Betriebsunterbrechung miteinzubeziehen. Zu dem Zeitpunkt rechnete der Markt

allerdings noch mit Y2K-Problemen, daher war unser Timing in diesem Bereich

nicht besonders gut. Ich war trotzdem ¸berrascht, wie schwierig es war,

Schadenversicherern und Maklern ein Sachversicherungskonzept vorzustellen.

Ich bin immer noch der Meinung, dass eine Betriebsunterbrechung, die nicht

durch physische Sch”den ausgel–st wird, versicherbar sein kann und sein

sollte. Die Betriebsunterbrechungsdeckung entwickelte sich, als Unternehmen

noch prim”r von den physischen Werken abh”ngig waren und Versicherer

lernten, wie die Angemessenheit von Sprinkleranlagen und anderen

Schutzmechanismen zu bewerten ist.



Heute sind die meisten Unternehmen von ihrer Technologie abh”ngig, wobei

die Systemst–rung das wichtigste Betriebsrisiko ausmacht. Dieses Risiko

kann dann abgedeckt werden, wenn Versicherer lernen, wie die Angemessenheit

von Betriebsweiterf¸hrungs- und Alternativpl”nen zu bewerten ist. Wenn die

Alternativpl”ne solide sind, deckt der Versicherer lediglich die

zus”tzlichen Kosten, die mit diesen Pl”nen verbunden sind, und keine

schwerwiegenden Einkommensverluste.



Was die Sachkenntnis der Makler betrifft, so ist es einerseits wichtig, dem

Kunden zuzuh–ren und andererseits, den Kunden angemessen informieren und

beraten zu k–nnen. Ich habe einmal mit einem ausgezeichneten Makler im

Bereich der Management-Haftpflicht zusammengearbeitet. Ich erl”uterte ihm

meine genauen Zielsetzungen und wie ich sie erreichen wollte, woraufhin er

dann oft erwiderte: ìJa, wir k–nnen das so machen, aberÖî  und er erkl”rte

mir, mit welchen Schwierigkeiten und Problemen er rechnete und welche

alternativen L–sungsans”tze in Frage k”men. Zusammen haben wir dann einen

besseren Plan ausgearbeitet.



In Idealfall erzielt die Zusammenarbeit zwischen Maklern, Risikomanagern

und Versicherern einen Synergieeffekt, d.h. das gemeinschaftliche

Arbeitsergebnis ist besser als das, was jeder f¸r sich alleine erreicht

h”tte.



Die drittwichtigste Voraussetzung bei einer Versicherungsagentur ist f¸r

mich ein globales Netzwerk. Einengende internationale

Versicherungsvorschriften und Gesch”ftspraktiken haben Versicherungsmakler

zum groþen Teil daran gehindert, die globale Identit”t zu entwickeln, die

bestimmte andere Finanzdienstleister schon l”ngst besitzen.

Versicherungsmakler haben zwar eine internationale Pr”senz, m¸ssen jedoch

erst noch eine globale Identit”t entwickeln, die auf einer nahtlosen

weltweiten Lieferung von Produkten und Dienstleistungen basiert.



Das Organisationsmodell der Versicherungsagentur hat die Ressourcen der

Firma jahrelang in einen Inlands- und Auslandsbereich gespalten.

Dementsprechend mussten globale Kunden f¸r die internationale Risikodeckung

mit zwei verschiedenen Gesch”ftsbereichen Kontakt aufnehmen, mit der

Inlands- und der Auslandsabteilung.



Da Platzierungen im Ausland oft lokale Teilpolicen mit st”rker

einschr”nkenden Bedingungen beinhalteten, wurden in den USA Policen mit

Bedingungsdifferenzdeckungen (Difference in Conditions - DIC)

abgeschlossen. Aus diesem Grund haben sich internationale Makler nie

ernsthaft mit Auslandsrisiken auseinandergesetzt. Wenn ich das Thema des

ausl”ndischen Risikomanagements zur Sprache brachte, erhielt ich

normalerweise die unbefriedigende Antwort: ìMachen Sie sich keine Sorgen,

das wird von der DIC abgedeckt.î Mit der Entwicklung globaler Programme,

die oft von groþen europ”ischen Versicherungsgesellschaften vorangetrieben

wurde, hat sich dieses Modell gewandelt.



Die Voraussetzung der globalen Pr”senz bringt uns zur Eigenschaft Nummer

vier, der F”higkeit, Versicherungsprogramme auf einer globalen Grundlage zu

syndizieren. Die Tatsache, dass die Versicherungsbranche so fragmentiert

ist, verleiht der Rolle des Maklers als Koordinator eine gr–þere Bedeutung.

Laut A.M. Best gibt es in den USA ca. 2000 Sach- und Schadenversicherer,

und lediglich 70 haben Versicherungsnehmer mit einem Eigenkapital von mehr

als einer Milliarde Dollar. Von einigen Ausnahmen abgesehen, ¸bernimmt

jeder Versicherer aufgrund seiner begrenzten Kapazit”ten nur einen relativ

kleinen Teil des gesamten Versicherungsschutzes. An dem

400-Millionen-Dollar-Programm, von dem ich vorhin sprach, waren 30

Erstversicherer weltweit beteiligt. Auþerdem war eine umfassende

R¸ckversicherung erforderlich. Trotz der Ÿnderungen der

Finanzdienstleistungsvorschriften sind Sach- und Schadenversicherer nicht

unbedingt gute Ðbernahmekandidaten f¸r andere Finanzdienstleister, dabei

l”ge es nahe, wenn sich die Versicherer selbst zusammenschlieþen w¸rden, um

die Kosten der Infrastruktur zu senken und Groþenvorteile zu erzielen. Laut

einer Prognose von Price Waterhouse Coopers wird sich die Anzahl der

Versicherungsgesellschaften insgesamt innerhalb der n”chsten f¸nf bis zehn

Jahre um ganze 50% verringern.



Falls solch eine massive Konsolidierung eintreten sollte, wird die

F”higkeit des Maklers, markt¸bergreifende Verbindungen zu schaffen, an

Bedeutung verlieren, da eine geringere Anzahl von

Versicherungsgesellschaften mit gr–þeren Kapazit”ten in der Lage sein wird,

Groþrisiken abzudecken. Dar¸ber hinaus werden sich f¸r gr–þere

Versicherungsgesellschaften M–glichkeiten ergeben, den Syndizierungsbedarf

mithilfe von umfassenderen R¸ckversicherungen durch Abkommen zus”tzlich zu

verringern, was wiederum zu einer Reduzierung von Zwischenabschl¸ssen

f¸hren k–nnte.



Um zu unserer Aufz”hlung zur¸ckzukommen: Der Grund Nummer f¸nf ist

Kommunikation. Der Vorschlag des Maklers wird nicht nach den Farben seiner

Grafiken sondern nach seinem Inhalt beurteilt.  Die Leute, f¸r die ich bis

jetzt gearbeitet habe, wollen nicht ¸ber jeden einzelnen Aspekt des

Versicherungswesens informiert werden. So ausf¸hrlich das Begleitmaterial

eines Vorschlags oder Berichts auch sein mag, ich weiþ, dass ich den

Sachverhalt so klar und einfach wie m–glich auf der ersten Seite darstellen

muss. Die Schlussfolgerung sollte am Anfang und nicht am Ende stehen.



Kurz gesagt, ich erwarte, dass die Kommunikation pr”zise und schl¸ssig ist.

Umfangreiche Beilagen und Analysen k–nnen zu Informationszwecken beigef¸gt

werden, aber ich will sie mir nicht durchlesen m¸ssen, um die Kernaussage

zu verstehen.



Die Nummer sechs der Voraussetzungen h”ngt eng mit der Kommunikation

zusammen, und man k–nnte sie als Rechzeitigkeit oder Gef¸hl der

Dringlichkeit bezeichnen. Ich arbeite seit 1972 im Versicherungsbereich und

ich muss sagen, dass sich die Berufsauffassung der Branche seit dieser Zeit

wesentlich verbessert hat. Aber das hat zum groþen Teil auch damit zu tun,

dass Verbesserungen dringend notwendig waren. Da wir Jahres- und

Mehrjahrespolicen abschlieþen und keine Echtzeit- Online-Gesch”fte, ist das

Gef¸hl der Dringlichkeit in unserer Branche nicht so stark ausgepr”gt wie

es bei dem heutigen Tempo des globalen Handels erforderlich w”re. Diese

Situation wird durch die versp”tete Einf¸hrung neuer Technologien in der

Versicherungsbranche noch zus”tzlich verschlimmert. Im Gegensatz zu anderen

globalen Finanzdienstleistungsbereichen, die Milliarden in die Pflege und

st”ndige Verbesserung ihrer Infrastruktur investieren m¸ssen, ist die

Technologie in der Versicherungsbranche nicht der Hauptantriebsfaktor.



Die siebte Eigenschaft, die ein Makler besitzen muss, besteht in der

F”higkeit, Verhandlungen beeinflussen zu k–nnen. Durch die

Branchenkonsolidierung wurde eine noch nie dagewesene Gr–þenordnung

erzielt, die dem Makler eine enorme Einflussnahme auf die Aushandlung von

Versicherungsdeckungen und Schadenregulierung erlaubt. Die Broker m–chten

sich zwar von dem Gesch”ft selbst distanzieren, aber ihre F”higkeit, das

Gesch”ft zu beeinflussen, war noch nie besser. Neue Konkurrenten auf dem

Markt, wie z.B. Unternehmensberater, genieþen diesen Vorteil nicht. Das ist

ein wichtiger Punkt.



Einige meiner Kollegen beklagten den mit der Konsolidierung der globalen

Maklerbranche einhergehenden reduzierten Wettbewerb, da nun lediglich drei

f¸hrende Firmen miteinander konkurrieren.  Ich sehe die Entwicklung v–llig

anders.  Meiner Meinung nach war die Konsolidierung notwendig. Auf diese

Weise haben die Makler eine Gr–þenordnung erreicht, die es ihnen erlaubt,

mit neuen Marktteilnehmern zu konkurrieren, wie z. B. Unternehmensberater,

die umfassende Beratungsleistungen im Bereich des Risikomanagements

anbieten und groþe globale Versicherungs- und

R¸ckversicherungsgesellschaften, die die Rolle des Maklers als Vermittler

eliminieren w¸rden.



W”hrend die Agenturen hervorheben, dass sie sich ¸ber das Gesch”ft hinaus

weiterentwickeln und in der Lage sein m¸ssen, umfassendere

Beratungsleistungen im Bereich des unternehmensweiten Risikomanagements

anzubieten, so sollten sie nicht aus den Augen verlieren, dass ihre wahre

St”rke im Gesch”ftsmanagement liegt: in der Entwicklung, dem Angebot und

dem Einsatz von Mechanismen zur Finanzierung von Risiken und Aushandlung

von Anspr¸chen.



Makler sprechen oft von umfassenden Beratungsleistungen. In der Regel sind

sie jedoch weder entsprechend ausger¸stet noch zeigen sie ein besonderes

Interesse an dieser Aufgabe. In der Realit”t sieht es oft so aus, dass mir

Makler raten, mich an einen Experten zu wenden, wenn ich mich ¸ber die

bilanzrechtlichen und steuerlichen Auswirkungen eines bestimmten von ihnen

vorgeschlagenen Deckungsprogramms erkundige.



Die Lockerung bestimmter gesetzlicher Einschr”nkungen der

Finanzdienstleister f¸hrte zu Diskussionen ¸ber potentielle

Konsolidierungen zwischen Banken, Wertpapierfirmen und

Versicherungsgesellschaften. Ich bin der Meinung, dass strategische

B¸ndnisse zwischen Versicherungsmaklern, Unternehmensberatern und

Internetfirmen eine interessante M–glichkeit er–ffnen. Unternehmensberater

verf¸gen ¸ber weitreichendere Erfahrungen auf dem Gebiet des allgemeinen

Betriebsrisikos, sind jedoch nicht in der Lage, Risiken zu finanzieren oder

den Gesch”ftsabschluss zu beeinflussen. Ein Internet-Partner k–nnte dem

Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen, wenn es um die

Infrastruktur seiner Produktlieferung geht. Was zun”chst als Bedrohung

empfunden wird, kann somit als Vorteil genutzt werden. In dem Maþe, in dem

sich irgendein Aspekt des Gesch”ftes zu einem Standardprodukt entwickelt,

kann E-Commerce die Vermittlungsfunktion ¸bernehmen.



Ein anderer Vorteil f¸r den Makler, der mit einem Unternehmensberater

zusammenarbeitet, ist das h–here Niveau der Verbindung zu dem Kunden. Die

Ebene verschiebt sich vom mittleren zum h–heren Management, da das h–here

Management normalerweise die Entscheidungen bez¸glich der Hinzuziehung von

Unternehmensberatern trifft.



Das B¸ndnis zwischen Versicherungsmaklern und Unternehmensberatern k–nnte

auch zu einer Leistungsverbesserung in Bezug auf den Preis der

Dienstleistung f¸hren. Und damit sind wir auch schon bei Grund Nummer acht

angelangt. Wie ich vorhin kurz erw”hnte, haben Makler auþerordentliche

Schwierigkeiten bei der Festsetzung  einer angemessenen Verg¸tung.



Wie Sie wissen, wurde die Verg¸tung von Versicherungsmaklern in der

Vergangenheit auf der Grundlage von Provisionen abgewickelt. Vor einigen

Jahren lagen diese Prozents”tze in verschiedenen Sparten oft zwischen 15

und 20%. Die Berechnungsbasis bildeten zu dem Zeitpunkt jedoch relativ

niedrige Pr”mien. Im Laufe der Jahre erh–hten sich die Pr”mien, und die

Risikomanager verlangten ein Verg¸tungsschema, das sich nach der erbrachten

Leistung richtete. Zuerst setzte sich dies bei nordamerikanischen

Platzierungen und letztendlich auch auf weltweiter Ebene durch. Diese

Geb¸hren wurden oft nach einem wesentlich geringeren Prozentsatz der

Nettopr”mie berechnet.



Die Versicherungsbranche ist im Allgemeinen nicht f¸r ihre Kultur der

Rechenschaftslegung bekannt. Im Gegensatz zu Rechtsanw”lten oder

Unternehmensberatern haben die Makler ihren Zeitaufwand in der

Vergangenheit nicht bestimmten Kundenkonten zugerechnet. Man darf dabei

allerdings nicht vergessen, dass sich manche T”tigkeiten eines Maklers oft

auf eine ganze Gesch”ftssparte beziehen, die mehr als einen Kunden

betreffen kann. Einige Agenturen, die dazu aufgefordert wurden, auf eine

Geb¸hrenordnung ¸berzugehen, behaupteten, dass sie ¸ber geeignete Methoden

zur genauen Festsetzung dieser Geb¸hren verf¸gten, die sich wiederum nach

den geleisteten Arbeitsstunden verschiedener Mitarbeiter berechneten. Diese

Methoden bewiesen dabei nat¸rlich stets, dass das Verg¸tungsniveau

angemessen war und vielleicht sogar noch erh–ht werden sollte.



Makler ¸berlieþen die Verg¸tungsentscheidung in der Regel den

Risikomanagern. Wir legen daher fest, wie viel die Dienstleistungen des

Maklers unserer Ansicht nach wert sind und verhandeln auf dieser Basis. Ich

habe dies bei einer anderen Maklerveranstaltung erw”hnt und ein erfahrener

Makler fragte mich: ìAber wie sollen wir f¸r unseren Forschungs- und

Entwicklungsaufwand entsch”digt werden?î  Daraufhin erkundigte ich mich

nach dem F&E Budget. Nat¸rlich gab es keins. Selbstverst”ndlich bestehen

solche Kosten, aber die Rechenschaftslegung fehlt auch in diesem Fall.



Die Branche hat es bis jetzt vers”umt, Vertr”ge ¸ber die Qualit”t ihrer

Serviceleistungen auszuhandeln, die klare Leistungsanreize und Buþen

beinhalten. Ich hoffe, dass die Qualit”tsinitiativen wie z.B. Sechs Sigma,

die derzeit von bestimmten Firmen eingesetzt werden, zu einer solchen

Definierung mit genau festgelegten Leistungskriterien f¸hren wird.



Die Nummer neun auf unserer Liste ist die Voraussetzung, dass der Makler

eine gewisse Kenntnis des Gesch”ftsbereichs meiner Firma besitzt. Ich habe

es in den letzten Jahren wesentlich einfacher gefunden, mich ¸ber neue

Produktkonzepte mit Personen, insbesondere R¸ckversicherern, zu

unterhalten, die vorher bei Unternehmensberatern oder Banken angestellt

waren. Das ist bei Maklern nicht in demselben Maþe der Fall, und ich

beziehe mich dabei nicht auf Investment-Banker, die eingestellt worden

sind, um dem Phantom der wertpapierm”þigen Unterlegung nachzujagen.



Was ist unsere letzte Kategorie? Was kommt zuletzt? Was kommt immer

zuletzt?  Der Versicherungsanspruch. Der wahre Grund f¸r die Existenz der

Versicherung, an dem Makler und Versicherungsgesellschaften jedoch

normalerweise nichts verdienen. Gibt es Schadenregulierer im Publikum?

Nein? Das habe ich mir gedachtÖIch bin mir sicher, dass es eine spezielle

Veranstaltung f¸r ausgezeichnete Schadenregulierer geben wirdÖSie wird

jedoch wahrscheinlich in einem kleineren Rahmen stattfinden...Bei Eintritt

eines schwerwiegenden Schadensfalls nimmt die Unternehmensleitung des

Versicherten zum ersten Mal von der Versicherung Notiz und sch”tzt ihren

Wert ein.



Kein Versicherungsfall erregt mehr Aufmerksamkeit innerhalb der

Unternehmensleitung als eine Klage gegen einzelne Gesch”ftsf¸hrer und

Vorstandsmitglieder (D&O). Der Versicherer, dem ein solcher Fall gemeldet

wird, ist der Sache meiner Erfahrung nach nicht immer unbedingt gewachsen.

Zum Gl¸ck gibt es mittlerweile erfahrene Underwriter bei f¸hrenden

Versicherungsfirmen, die erkannt haben, dass sich die Methoden der

Schadenregulierung, die ich hier beschreiben werde, ”ndern m¸ssen.



Sobald ein D&O Versicherungsanspruch vorgebracht wird, ist der Versicherte

nicht mehr der Kunde des Versicherers. Von jetzt an muss er sich mit den

Anw”lten des Versicherungsunternehmens auseinander setzen. Der Klient der

Anwaltskanzlei ist nat¸rlich der Versicherer und nicht der Versicherte.



Wenn der Versicherte dem Versicherer heute einen D&O Fall meldet, muss er

damit rechnen, dass ihm von den Anw”lten der Versicherungsgesellschaft ein

Formbrief zugesendet wird, der mehrere Vorbehaltsklauseln enth”lt und lang

und breit erkl”rt, warum der Anspruch ablehnt wird, und welche

Pr”zedenzf”lle bei dieser Entscheidung hinzugezogen wurden.



Aber unser Thema ist die Rolle des Maklers. Sie erinnern sich doch an den

Makler: Die Person, die zusammen mit Ñdem Teamì die Gesch”ftsbedingungen

des Vertrages im Namen des Versicherten ausgehandelt hat. Sobald der

Vorbehaltsbrief eingegangen ist, r”t der Makler dem Versicherten, einen

Rechtsanwalt hinzuzuziehen. Das ist nat¸rlich letztendlich ein notwendiger

Schritt, aber ich wundere mich immer dar¸ber, wie schnell sich der Makler

von dem D&O Fall distanziert. Dies wurde vor kurzem bei der Handhabung von

Y2K-Anspr¸chen besonders deutlich, und meiner Meinung nach w”re eine

umfassendere Beratung in diesem Bereich vonn–ten gewesen, besonders im

Hinblick auf m–gliche Auswirkungen auf den Haftpflichtschutz von

Gesch”ftsf¸hrern und Vorstandsmitgliedern.



Zu den derzeitigen und zuk¸nftigen Herausforderungen geh–rt die

Notwendigkeit, sich mit Betriebsrisiken auseinander zu setzen. Das

Betriebsrisiko stellt eines der drei Aspekte des Unternehmensrisikos dar,

welches sich per Definition aus Markt-, Kredit- und Betriebsrisiko

zusammensetzt. Ich bin der Meinung, dass die Ressourcen und Instrumente zur

Abdeckung des Markt- und Kreditrisikos schon lange zur Verf¸gung stehen.

Wir haben allerdings erst angefangen, uns mit dem Betriebsrisiko zu

besch”ftigen, d.h. mit all den Risiken, die zus”tzlich zu den Kernrisiken

eines Unternehmens bestehen.



Solche Risiken k–nnen sich auf Personal, Technologie, Sachanlageg¸ter,

Kundenbeziehungen und externe Faktoren beziehen. Dazu z”hlen insbesondere

Grundsatzverletzungen, Systemunterbrechungen, schlechte Datenqualit”t,

M”ngel, Programmfehler, die Unf”higkeit auf bestimmte Sachanlagen

zuzugreifen oder sie zu verwenden, nichtdurchsetzbare Gesch”fte usw.



Bei der Entwicklung von Maþnahmen zur Handhabung von Betriebsrisiken habe

ich eng mit Experten zusammengearbeitet, die ¸ber umfangreiche Erfahrungen

im Bereich des Kredit- und Marktrisikos verf¸gen. Sie steuern ihre

Kenntnisse auf dem Gebiet der Risikoeinsch”tzung und -modellbildung bei,

w”hrend ich meine Erfahrungen im Bereich des Managements und der

Versicherung von Betriebsrisiken beisteuere. Diese verschiedenen

F”higkeiten erg”nzen sich ganz hervorragend.



Markt- und Kreditanalysten nehmen z. B. automatisch an, dass f¸r eine

Ausarbeitung von m–glichen Versicherungsl–sungen umfassende

versicherungsmathematische Analysen und Modelle notwendig sind. Obwohl

diese Instrumente bei der Schaden- und Sachversicherung verwendet werden,

k–nnen der Makler und der Risikomanager eine wichtige Rolle spielen, wenn

es darum geht, den Kredit- und Marktrisiko-Experten klarzumachen, wie

flexibel und vielleicht sogar unwissenschaftlich Versicherungsl–sungen

manchmal sein k–nnen.



Seit Hurricane Andrew und dem Northridge-Erdbeben verwenden Sachversicherer

die Modellbildung immer h”ufiger zur Einsch”tzung des Risikoausmaþes in

bestimmten geographischen Gebieten. Um eine Ðberkonzentration des Risikos

zu vermeiden, haben Versicherer beispielsweise den Versicherungsschutz in

bestimmten Gebieten entweder ganz eingestellt oder erheblich verringert,

z.B. im Falle von St¸rmen an der K¸ste von Florida. Der tats”chliche Preis

des abgeschlossenen Versicherungsschutzes h”ngt jedoch nach wie vor von

Wettbewerbs- und Marktanteilsfaktoren ab und nicht unbedingt von dem

Wunsch, den versicherungstechnischen Ertrag zu erh–hen.



Ich werde dies anhand von zwei Beispielen erl”utern, die sich ¸ber einen

Zeitraum von 25 Jahren erstrecken. Als ich 1972 anfing, im Bereich der

Verbrechensversicherung zu arbeiten, gab es schon eine computerbasierte

Pr”mientariffierung. Bei der Berechnung f¸r eine Bankenkautionsversicherung

war es notwendig, die Anzahl der Mitarbeiter, die Anzahl der Zweigstellen,

das Kredit-Einlagen-Verh”ltnis, die Schadenmodifizierung und mehrere andere

Tariffierungsfaktoren einzugeben. Der Computer lieferte dann 100% des

Satzes, der im Handbuch festgelegt war. Die tats”chlich veranschlagte

Pr”mie machte jedoch zwischen 20% und 500% dieses Betrags aus, je nachdem

in welchem Bereich sich der Kostenvoranschlag der Konkurrenz bewegte. Etwas

unbedarft fragte ich, warum diese Berechnungen notwendig seien, wenn sich

der Pr”miensatz im Endeffekt doch nach Marktfaktoren richte. Die Antwort

lautete, dass sich die Regierung wesentlich wohler f¸hlen w¸rde, wenn sie

w¸sste, dass unsere Pr”miens”tze versicherungsmathematisch ermittelt worden

seien.



F¸nfundzwanzig Jahre sp”ter syndizierten wir das vorhin erw”hnte

400-Millionen-Dollar-Programm. Meine Kollegen in der Markt- und

Kreditrisikoabteilung erkundigten sich, welche Modelle entwickelt worden

seien, um die Pr”mie versicherungsmathematisch zu ermitteln. Sie waren

¸berrascht, als ich ihnen erz”hlte, dass ich mich noch vor einer

Hinzuziehung von Versicherungsfirmen mit dem Makler, der die

Vertragsbedingungen ausarbeitete, zusammengesetzt und eine Entscheidung

¸ber den Pr”miensatz getroffen hatte, den wir pro Million zu zahlen bereit

waren. Diese Entscheidung beruhte haupts”chlich auf meiner Einsch”tzung

dessen, was die Gesch”ftsf¸hrung meiner Firma auf einer Nutzen-Kosten-Basis

als sinnvoll betrachten w¸rde und dem was der Markt unseres Erachtens nach

aushalten konnte. Wir haben dann auf der Grundlage dieses Pr”miensatzes

Beteiligungsangebote eingeholt und potentielle Anbieter dabei mit

ausf¸hrlichen versicherungstechnischen Informationen versorgt. Obwohl wir

uns urspr¸nglich einen Versicherungsschutz von 500 Millionen Dollar zum

Ziel gesetzt hatten, fanden wir heraus, dass der von uns angestrebte Preis

lediglich eine Summe von 400 Millionen Dollar abdeckte. Der Markt reagierte

bei einer h–heren Deckungssumme mit h–heren Pr”miens”tzen.



Ich muss darauf hinweisen, dass die von uns kontaktierten Versicherer in

der Regel Firmen waren, mit denen uns eine langj”hrige Beziehung verband

und die in einigen F”llen jahrzehntelang von der Beteiligung an unseren

Versicherungsprogramme profitierten. Bei Platzierungen wie dieser, bei

denen es um die Haftpflicht von Gesch”ftsleitern geht, kommt es zum groþen

Teil darauf an, inwieweit der Versicherer der Gesch”ftsf¸hrung des

versicherten Unternehmens vertraut. Dieser Faktor kann von keiner

versicherungsmathematischen Analyse ermittelt werden.



Bei der Handhabung von Betriebsrisiken ist sowohl die Wissenschaft der

Modellbildung als auch die Kunst der Ausnutzung von Marktfaktoren von

ausschlaggebender Bedeutung.



Auch andere externe Faktoren beeinflussen derzeit die Versicherungsbranche

und liefern einen zus”tzlichen Antriebsfaktor f¸r die Schaffung einer

umfassenden Betriebsrisikodeckung. Regulierungsbeh–rden haben in Aussicht

gestellt, dass sie es einem Unternehmen m–glicherweise zur Auflage machen

werden, eine bestimmte Summe als Risikodeckungskapital zur¸ckzustellen.

Progressiv denkende Versicherer ziehen daher die Entwicklung eines

Versicherungsprogramms in Erw”gung, das ganz oder teilweise als

kosteng¸nstiger Ersatz f¸r solch eine Kapitalzuweisung dienen k–nnte.



Wir befinden uns immer noch in einem Vorstadium dieser Entwicklung, in dem

verschiedene Variablen n”her definiert werden m¸ssen:



Die Summe, die als Risikodeckungskapital zur¸ckzustellen ist.



Das Ausmaþ, in dem Versicherungen als akzeptable Alternative zur

Kapitalzuweisung dienen k–nnen.



Die Angemessenheit der Kapazit”ten, die der Versicherungsmarkt besitzt, um

diese M–glichkeit wahrzunehmen.





In dieser dynamischen Zeit haben Risikomanager, Makler, und Versicherer die

einmalige Gelegenheit, den Wert ihres Beitrags durch eine Erweiterung des

Versicherungsumfangs erheblich zu verbessern.



Wenn Risiken dieser Art bei Groþunternehmen auf sinnvolle Weise abgedeckt

werden sollen, muss die finanzielle Kapazit”t der Branche enorm erweitert

werden. Die heutige Finanzierung dient selbst bei den sogenannten

Katastrophenprogrammen lediglich dazu, die Auswirkung des Schadens auf die

Gewinn- und Verlustrechnung zu mindern. Wenn die Haftungssumme

lebensbedrohliche Ereignisse bei Groþkonzernen abdecken soll, muss ihr

Limit eine Milliarde ¸bersteigen k–nnen. Die Notwendigkeit einer radikalen

Erweiterung der Kapazit”t des Marktes bietet vielleicht letztendlich eine

gute Gelegenheit f¸r eine sinnvolle wertpapierm”þige Unterlegung.



In einem Umfeld, das von stetigen technologischen Neuerungen gepr”gt ist,

sind Risikomanager bei der Bew”ltigung dieser Aufgaben auf Experten wie sie

angewiesen: Ihre Kenntnis Ihres Unternehmens und Ihren Zugang zu dessen

Ressourcen, Ihr globales Netzwerk und Ihre Koordinierungsf”higkeit, Ihre

pr”zise und zeitgerechte Kommunikation, Ihre Einflussnahme auf die

Aushandlung von Versicherungsdeckungen und Schadenregulierung und Ihre

Kenntnis unserer Anforderungen.



Aus Zeitgr¸nden kann ich leider nicht all das zur Sprache bringen, was ich

Ihnen schon immer mal sagen wollte. Aber wenn Sie die Website von IFRIMA

besuchen und sich den Abschnitt ìArticles & Papersî anschauen, k–nnen wir

unsere Diskussion beim n”chsten Mal fortf¸hren.



Angesichts der Umstrukturierung Ihrer Organisation m–chte ich abschlieþend

noch einige ermutigende Worte an Sie richten. Als jemand der die

verschiedensten Reorganisationsmaþnahmen durchlaufen hat ñ von

Zero-Based-Budgeting, Control-Self-Assessment, McKinsey-Studien,

Prozesskostenrechnung und Aufgabensynthese bis zu Lieferantenmanagement,

Sechs-Sigma-Analysen und Internetialisierung ñ kann ich nur sagen, dass Sie

durch die Erfahrungen, die Sie bei dieser Umstrukturierung machen werden,

auf die n”chste umso besser vorbereitet sind.



Ich danke Ihnen und w¸nsche Ihnen auch im n”chsten Jahr viel Erfolg.

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