REUNIˆO DOS MELHORES VENDEDORES DA WILLIS





TUDO O QUE EU SEMPRE QUIZ DIZER A UM CORRETOR DE SEGUROS







Hotel Loews Ventana Canyon Resort	William J. Kelly Tucson,

Arizona	Managing Director J.P. Morgan 14 de abril de 2000 Presidente

International Federation of Risk and Insurance Management Associations

(www.rims.org/ifrima)







WILLIAM J. KELLY



William J. Kelly È Managing Director da J.P. Morgan, uma firma de lideranÁa

mundial no setor de serviÁos financeiros, com base em Nova York. Suas

responsabilidades abrangem gerenciamento de risco e seguros, alÈm de

diversas outras ·reas de recursos empresariais. Antes de ingressar na J.P.

Morgan, h· quinze anos atr·s, foi diretor de Seguros e Gerenciamento de

Risco na Merrill Lynch.



O Sr. Kelly È, atualmente, presidente da FederaÁ“o Internacional das

AssociaÁžes de Gerenciamento de Risco e Seguros *(IFRIMA), uma entidade

mundial constituÌda de 30 associaÁžes nacionais e regionais oriundas de

mais de 20 paÌses no mundo inteiro. Š tambÈm membro do conselho do Global

Risk Management Institute, que supervisiona a administraÁ“o da designaÁ“o

ìFellow in Risk Managementî. De 1995 a 1996, foi presidente da Risk and

Insurance Management Society (RIMS), a maior organizaÁ“o mundial do gÍnero,

com 4.500 entidades associadas nos EUA e Canad· e empregando 8.000

delegados que s“o membros a tÌtulo individual. O Sr. Kelly È membro do

Conselho de Consultoria para Gerenciamento de Risco da Allianz Insurance

Company e da Junta de Assessoria sobre Contas Nacionais da AIG. Š um dos

diretores da Spencer Educational Foundation e atuou como membro do Conselho

Executivo de Gerenciamento de Risco da Protection Mutual Insurance Company.

O Sr. Kelly foi presidente do ComitÍ de Seguros da American Bankers

Association (ABA) e atuou como presidente da ConferÍncia Nacional de

Gerenciamento de Risco e Seguros da ABA, em 1993, e co-presidente do FÛrum

de Gerenciamento de Risco de Monte Carlo, em 1995. TambÈm em 1995, foi

agraciado com o PrÍmio Matthew Lenz de Gerenciamento de Risco da SeÁ“o Nova

York da CPCU. O Sr. Kelly È convidado freq¸entemente para dar palestras em

conferÍncias no mundo inteiro e j· publicou diversos artigos sobre v·rios

assuntos.



O Sr. Kelly iniciou sua carreira em seguros como subscritor junto ý INA em

1972 e, posteriormente,  atuou como diretor do Departamento de

Gerenciamento de Risco do Chase Manhattan Bank e como vice-presidente da

Bankers Trust Company.



O Sr. Kelly possui diploma de bacharel em Literatura Inglesa pela Fordham

University e um diploma de MBA pela Fordham Graduate School of Business no

Lincoln Center, em Nova York.



* www.rims.org/ifrima











Bom dia!



Meus parabÈns pelo desempenho excepcional de vocÍs durante este ano.



Eu j· sei que a firma de vocÍs est· passando por uma fase de grande

mudanÁas organizacionais. Pelo que j· li, parece que muitas e boas idÈias

est“o sendo implementadas.



Por mais positivas que tais mudanÁas sejam, eu sei como È difÌcil passar

por um processo de reorganizaÁ“o dentro de uma empresa. Essas iniciativas

sempre acabam envolvendo consultores, geralmente jovens, energÈticos,

hiperativos, que invadem a organizaÁ“o, fazendo todo mundo ìusar o lado

esquerdo do cÈrebro para ser criativo Ö reconhecer que o momento da mudanÁa

È o momento das oportunidadesÖî e aquela outra frase, minha favorita,

ìvamos pensar fora da caixa.î Deveria existir um esquadr“o de erradicaÁ“o

dos clichÍs para escolher as expressžes que j· viraram t“o lugar comum que

deveriam ser banidas do uso generalizado. Mas mesmo assim, apesar da

ansiedade provocada por uma grande mudanÁa, È muito importante atingir as

metas, como veremos.



No dia 17 de fevereiro, recebi um e-mail me convidando para vir aqui falar

para vocÍs hoje. A minha miss“o, indicava o e-mail, seria descrever quais

s“o as qualidades e os tipos de comportamento que me motivariam para fazer

negÛcio com uma determinada firma de corretagem de seguros. O e-mail

terminava declarando que essa seria a minha oportunidade de falar o que eu

sempre quis falar para um corretor de seguroÖ uma oferta que eu n“o podia

recusar.



Apesar de eu j· ter sido subscritor e gerente de riscos e atÈ ter passado

no exame para obtenÁ“o da minha licenÁa de corretor de seguros no Estado de

Nova York h· alguns anos atr·s, eu nunca realmente trabalhei como corretor.

Posso falar, portanto, sem influÍncia de nenhum preconceito que poderia ter

resultado de uma experiÍncia real ou conhecimento de primeira m“o sobre o

negÛcio de vocÍs.



Por outro lado, durante muitos anos eu gerenciei grupos pequenos de

profissionais que serviam de intermedi·rios exclusivos entre provedores de

seguros para organizaÁžes globais. Sei avaliar, portanto, o desafio de

saber responder e antecipar as necessidades e o grau de exigÍncia de

clientes internacionais.





Para abordar esse assunto, pensei bastante e resolvi que seria bom partir

do micro para o macro, de preferÍncias pessoais para certas perspectivas

gerais da ind™stria como um todo.



Em termos de preferÍncias pessoais, resolvi usar o modelo Letterman e falar

rapidamente das dez maiores razžes para se trabalhar com um corretor de

seguros. Observem que vou falar de corretores em geral, pois vocÍs j· se

distinguiram como excepcionais.



Aproveito para me desculpar antecipadamente se os meus coment·rios

apresentarem uma tendÍncia para se concentrar em transaÁžes de seguros. Eu

sei que os corretores est“o tentando atualmente se distanciar da transaÁ“o

para poder assumir um papel mais amplo como consultores, assim como os

gerentes de riscos e seguros n“o se consideram como envolvidos em compras.

AlÈm disso, explico logo que vou falar partindo da perspectiva de uma firma

grande, global.



Ao contr·rio do Letterman, vamos comeÁar com o n™mero um, a qualidade mais

importante que eu procuro num corretor, especificamente num gerente de

conta, que È o conhecimento profundo dos recursos da sua prÛpria firma. Eu

acredito que todas as grandes firmas de corretagem s“o extremamente

capazes. Mas eu preciso de alguÈm que saiba onde essas capacidades residem

e como ganhar acesso imediato a elas. O melhor executivo de conta com quem

eu j· trabalhei na vida n“o era tÈcnico em nenhum dos aspectos do negÛcio,

mas conhecia a fundo a sua firma e os recursos da mesma.



Como gerente de risco, eu nunca troquei de uma firma grande de corretagem

para outra por motivo de desempenho fraco da firma. J· troquei, sim, de

indivÌduo na conta, para poder obter o melhor acesso possÌvel a um serviÁo

de alta qualidade. Os gerentes de risco que trocam de uma grande corretora

para outra baseados no serviÁo prestado acabam perdendo a oportunidade de

trabalhar com o pessoal de alta qualidade que existe em todas as grandes

firmas.



Em raras ocasižes, eu j· retirei pedaÁos discretos de negÛcios e passei-os

para corretores separados, que haviam desenvolvido bem uma especialidade

qualquer. Por exemplo, uma empresa para a qual eu trabalhava tinha uma

subsidi·ria de remanejamento, que È uma firma que facilita mudanÁas

executivas para companhias. Como parte do negÛcio, nÛs tÌnhamos um

portfÛlio de aproximadamente 9.000 casas residenciais no paÌs inteiro. Um

representante de uma corretora muito pequena, de Connecticut, se ofereceu

para fazer uma oferta para esse portfÛlio. Como as coberturas de

propriedade e responsabilidade estavam na m“o de uma excelente firma

corretora, eu n“o esperava que a corretora especializada conseguisse fazer

a oferta. No entanto, o representante voltou com um programa de trÍs anos,

n“o cancel·vel, com uma seguradora de excelente cotaÁ“o e uma economia de

custos extremamente atraente. Enquanto as grandes corretoras continuarem a

tentar ser tudo para todos, continuar“o vulner·veis a esse tipo de caÁa

clandestina nas margens.



Querer comparar firmas corretoras È como querer comparar universidades.

Qual È a melhor? Harvard, Yale, Princeton ou, dentro do meu prÛprio padr“o

de referÍncia, Fordham, Columbia, NYU? N“o d· para generalizar. Acaba sendo

uma comparaÁ“o de departamentos especÌficos e professores individuais, isto

È, acaba sendo uma escolha entre indivÌduos. Pode-se obter uma excelente

educaÁ“o em qualquer uma dessas instituiÁžes? Š claro que sim, se soubermos

engajar os recursos certos.



J· salientei a import’ncia de um gerente de conta que conheÁa os recursos

da sua prÛpria firma e saiba obter acesso a eles em meu nome. Se esses

recursos, devido a qualquer problema cultural, polÌtico, geogr·fico ou de

compensaÁ“o, n“o estiverem imediatamente disponÌveis para mim, È como se

n“o existissem.



Superar esses impedimentos provincianos que atrapalham a qualidade do

serviÁo prestado È difÌcil dentro da prÛpria firma corretora, devido, em

parte, a uma condiÁ“o que o ex-Vice Chairman da J.P. Morgan chamava de

ìprofit centeritisî ñ infecÁ“o de centro de lucros. Com respeito ao

gerenciamento de risco empresarial, algumas firmas corretoras de seguros

tÍm lanÁado recentemente a idÈia de utilizar os recursos de subsidi·rias

irm“s dentro do mesmo grupo, para poder assumir uma gama mais ampla de

riscos. Essa È uma idÈia excelente mas uma tarefa cheia de desafios e que

talvez exija um modelo de compensaÁ“o e estrutura organizacional

completamente novos.



Quando existe um excelente gerente de conta, o gerente de risco n“o tem

grande necessidade de lidar diretamente com os diversos especialistas cuja

experiÍncia È essencial para o gerente de conta, que depende deles. No

entanto, os corretores sempre est“o querendo apresentar ìa equipeî. Nessas

ocasižes, como na primeira reuni“o para lanÁamento de uma nova iniciativa

de cobertura, ìa equipeî se congrega. Geralmente eu tenho que verificar se

a sala de conferÍncias que eu reservei tem espaÁo suficiente para acomodar

a equipe e mais eu.



Os corretores de seguro, que tÍm uma tradiÁ“o de receitas baseadas em

comissžes, tÍm dificuldade para determinar o custo dos seus serviÁos. Por

essa e outras razžes, h· uma tendÍncia de exagerar nos recursos para os

projetos. Isso n“o surpreende, j· que se trata de um ambiente onde n“o se

tÍm que justificar o tempo e as despesas. A ausÍncia de justificaÁ“o tambÈm

leva a uma aplicaÁ“o inconsistente dos recursos. J· passei por situaÁžes em

que todos os pesos pesados s“o alinhados no inÌcio e depois a pessoa mais

j™nior È quem recebe uma espada e um escudo e È despachado para a batalha.



Como j· indiquei, os membros da ìequipeî s“o os especialistas, experts em

·reas especÌficas de cobertura: propriedade, acidentes, crimes,

responsabilidade gerencial, etc. Isso nos traz ý segunda raz“o mais

importante para se lidar com uma corretora, que È o grau de especialidade

dos seus especialistas. Falando em nome de profissionais veteranos de

gerenciamento de risco e seguros, que s“o por definiÁ“o generalistas, vocÍs

nem sabem como È revigorante conhecer especialistas que realmente conhecem

sua ·rea de atuaÁ“o melhor do que nÛs. N“o me refiro aqui ao conhecimento

sobre os mercados disponÌveis, mas sim o conhecimento sobre a cobertura em

si, suas nuances e seu histÛrico de desenvolvimento. No entanto, esses

indivÌduos n“o devem tampouco se tornarem deficientes por um ac™mulo de

especializaÁ“o e devem ser capazes de pensar de maneira criativa sobre

novas e diferentes abordagens e combinaÁžes.



Em 1997, nÛs consorciamos um programa complementar contra cat·strofes que

cobria sinistros de crime, responsabilidade de diretores e executivos,

responsabilidade profissional corporativa e atos desautorizados, inclusive

atividades de trading desautorizadas; foi a primeira apÛlice desse tipo.

Inicialmente, nÛs tÌnhamos tentado incluir tambÈm cobertura para o risco

atÈ ent“o insegur·vel da interrupÁ“o de negÛcios n“o causada por danos

tangÌveis. Naquela Època, o mercado ainda estava prevendo o Y2K, portanto

nÛs n“o cont·vamos com uma ocasi“o oportuna, ýquela altura. No entanto, eu

fiquei surpreendido com a dificuldade e a confus“o causadas pela introduÁ“o

de um conceito de seguro de propriedade para corretores e subscritores de

seguro contra acidentes.



Eu continuo acreditando que a interrupÁ“o dos negÛcios n“o causada por

danos tangÌveis pode e deve ser segurada. A cobertura para interrupÁ“o de

negÛcios apareceu quando a dependÍncia prim·ria da companhia estava na

planta fÌsica e os seguradores aprenderam como avaliar a efic·cia dos

sprinklers e outros sistemas protetores.



Hoje em dia, a dependÍncia primordial de muitas empresas È geralmente a

dependÍncia da tecnologia e o principal risco operacional È a falha de

sistemas. Essa exposiÁ“o ser· subscrita quando as seguradoras aprenderem a

avaliar os fatores de continuidade dos negÛcios e planos de contingÍncia no

’mbito das empresas. Quando existirem planos bem-fundados de contingÍncia,

a seguradora sÛ ficar· exposta ýs despesas extras associadas ý ativaÁ“o

desses planos e n“o a uma sÈria perda de receita.



Em termos de especialidade, uma coisa È ouvir a voz do cliente; outra È ser

capaz de informar e aconselhar o cliente. Eu j· trabalhei uma vez com um

excelente especialista em responsabilidade gerencial. Fui delineando para

ele, em detalhes, as metas que eu queria atingir e como eu queria

atingi-las. Ele, por sua vez, me respondia dizendo ìOk, isso nÛs podemos

fazer, masÖî , e ia ent“o me explicando os perigos, os problemas e as

possÌveis alternativas. E assim nÛs dois juntos acabamos construindo um

plano bem melhor.



A situaÁ“o ideal seria uma interaÁ“o entre corretor, gerente de risco e

subscritor que resultasse numa sinergia perfeita, onde o produto do esforÁo

conjunto È melhor do que o conseguido por qualquer um dos participantes

sozinho.



A terceira necessidade de uma corretora, para mim, È uma rede global. Em

grande parte, devido a um histÛrico de provincianismo em regulamentos e

pr·ticas de seguros no mundo inteiro, as corretoras de seguros n“o

desenvolveram a identidade global que outros tipos de firmas de serviÁos

financeiros conseguiram desenvolver. O resultado È que as corretoras tÍm

presenÁa global mas n“o desenvolveram ainda uma identidade global, com

produtos e serviÁos prestados de maneira consistente e sem entraves, em

qualquer lugar do mundo.



Por muitos anos, o modelo organizacional da corretagem dividia os recursos

da firma entre os setores domÈstico e internacional. Como resultado, os

clientes globais tinham que lidar com dois conjuntos diferentes de pessoas

para poder cuidar da sua exposiÁ“o global, geralmente sob dois programas

separados, o domÈstico e o internacional.



Considerando que as colocaÁžes no mercado externo eram feitas geralmente

sob a forma de cobertura local com condiÁžes mais restritivas, decidiu-se

adotar nos EUA a polÌtica de back-up chamada ìDifference in Conditionsî

(DiferenÁa  nas CondiÁžes) (DIC). Isso tornou v·rias corretoras

internacionais incapazes de lidar com seriedade com suas exposiÁžes no

exterior. Quando eu manifestava a minha preocupaÁ“o com as questžes de

gerenciamento de risco no exterior, geralmente recebia aquela resposta

autom·tica, ìn“o se preocupe, est· coberto por DIC.î Agora, com o advento

de programas globais geralmente liderados  por seguradoras europÈias

agressivas e de grande porte, esse modelo mudou.



Essa necessidade de uma presenÁa global nos traz ao requisito n™mero

quatro, que È a habilidade de agenciar a subscriÁ“o de programas de seguros

em base global. O fato da ind™stria de seguros ser t“o fragmentada torna

mais importante ainda o papel do corretor como agente distribuidor, em

inglÍs ìsyndicatorî. Segundo a A.M. Best, existem cerca de 2.000

seguradoras trabalhando com propriedade e acidentes nos EUA. Dessas, sÛ

umas 70 possuem mais de mil milhžes de dÛlares de recursos prÛprios. Com

algumas exceÁžes, cada seguradora sÛ pega uma parte relativamente pequena

de uma subscriÁ“o geral devido ý capacidade limitada de cada seguradora. O

programa de 400 milhžes de dÛlares que eu mencionei antes contou com apenas

30 seguradoras prim·rias situadas no mundo inteiro, alÈm de um extenso

programa de resseguros.



Mesmo com as mudanÁas nas leis de serviÁos financeiros, as companhias que

fazem propriedade e acidentes podem n“o ser alvos atrativos para aquisiÁ“o

por outros tipos de firmas de serviÁos financeiros, mas È normal pensar que

as prÛprias seguradoras queiram se consolidar, para reduzir os custos de

infra-estrutura e obter mais escala. A Price Waterhouse Coopers projetou

recentemente que dentro dos prÛximos cinco a dez anos, o n™mero de

companhias de seguro de todos os tipos ser· reduzido em atÈ 50%.



Se realmente ocorrerem consolidaÁžes grandes desse tipo, a habilidade do

corretor em agenciar subscriÁžes em diversos mercados j· n“o ser· t“o

importante, pois cada vez menos seguradoras de maior porte ser“o capazes de

subscrever riscos maiores. Haver· tambÈm um potencial de reduÁ“o ainda

maior, pelas seguradoras grandes, da necessidade de agenciamento, atravÈs

de um programa maior de resseguros autom·ticos, que por sua vez poderia

resultar numa desintermediaÁ“o maior ainda.



Para voltar agora ý nossa ladainha, o requisito n™mero cinco È comunicaÁ“o.

A proposta do corretor n“o È julgada pelo colorido dos gr·ficos mas sim

pela natureza do seu conte™do. As pessoas para quem eu trabalhei n“o tÍm

muito interesse em seguros, na verdade. Por mais extenso que seja o

material de suporte que eu possa anexar a uma proposta ou relatÛrio, eu sei

que o essencial È mostrar o meu argumento, com clareza e simplicidade, logo

na primeira p·gina. Esse tipo de relatÛrio n“o termina com as conclusžes ñ

comeÁa com as conclusžes.





Em suma, o que eu quero ver È uma comunicaÁ“o concisa, bem escrita e sem

aquele linguajar padronizado. Os anexos e an·lises extensas podem vir

incluÌdos para examinar depois, mas eu n“o quero ter que ficar tateando

para tentar descobrir a mensagem b·sica do documento.



Muito ligado ao item comunicaÁ“o È o nosso n™mero seis, que podemos chamar

de senso de oportunidade ou senso de urgÍncia. Tendo trabalhado nesse ramo

desde 1972, eu sou testemunha do progresso consider·vel que o setor de

seguros j· conseguiu em termos de profissionalismo, mas esse fenÙmeno È

mais do que tudo um reflexo do fato de que havia muito para melhorar.

Talvez devido, em parte, ao fato de termos que lidar com apÛlices  anuais e

multi-anuais, ao invÈs de transaÁžes online em tempo real, existe uma falta

de senso de urgÍncia no nosso negÛcio, que n“o È consistente com o ritmo em

que o comÈrcio global est· sendo conduzido atualmente. Isso È agravado mais

ainda pelo consistente atraso na adoÁ“o de novas tecnologias. O setor de

seguros nunca foi movido a tecnologia, como outros tipos de serviÁos

financeiros globais que tÍm que gastar bilhžes de dÛlares para conseguir

manter e aprimorar continuamente suas infra-estruturas.



O sÈtimo atributo que o corretor tem que possuir È alavancagem para

negociar, influÍncia. Como resultado da consolidaÁ“o que ocorreu na

ind™stria, conseguimos conquistar uma escala sem precedentes. A tal ponto

que o corretor hoje em dia conta com um poder de alavancagem enorme, tanto

para negociar cobertura quanto para pagar reivindicaÁžes. Apesar de muitos

corretores falarem sobre distanciamento da transaÁ“o, a habilidade de

exercer influÍncia na transaÁ“o nunca foi maior e constitui uma vantagem

que os novos concorrentes no mercado, como as firmas de consultoria de

organizaÁ“o, n“o tÍm. Isso È um ponto importante.



Com a consolidaÁ“o da ind™stria global de corretagem para o cen·rio atual

de apenas trÍs firmas lÌderes, alguns colegas meus lamentaram a reduÁ“o da

concorrÍncia. Mas eu vejo esse desenvolvimento de maneira bem diferente. Eu

acho que a consolidaÁ“o foi necess·ria e permitiu que os corretores

conseguissem a escala necess·ria para competir com os novatos no mercado,

como por exemplo as firmas de consultoria de organizaÁ“o, que oferecem

aconselhamento amplo sobre gerenciamento de risco, e as seguradoras e

resseguradoras globais grandes, que poderiam desintermediar o corretor.



Ao falar sobre a necessidade de enxergar alÈm da transaÁ“o e ser capaz de

aconselhar o cliente sobre as questžes mais amplas de gerenciamento de

risco empresarial, as firmas corretoras n“o devem perder de vista o fato de

que a sua maior forÁa, hoje mais do que  nunca, est· no gerenciamento da

transaÁ“o: criar, oferecer e executar os mecanismos para financiar o risco

e negociar reivindicaÁžes.



Paradoxicalmente, os corretores em geral falam muito sobre consultoria para

uma ampla variedade de assuntos mas geralmente n“o est“o inclinados ou

equipados para fazÍ-lo. A realidade È que quando um corretor est·

arremessando uma proposta de risco finito e eu pergunto sobre as

implicaÁžes cont·beis e fiscais, ele me aconselha obter a assistÍncia de um

especialista.



O relaxamento de certas restriÁžes normativas para companhias de serviÁos

financeiros levou a muitas discussžes sobre a potencial consolidaÁ“o de

bancos, corretoras de valores mobili·rios e seguradoras. Eu, pessoalmente,

acho que existe uma oportunidade interessante nessas alianÁas estratÈgicas

entre corretoras de seguros, consultoras de gerenciamento e companhias

dot.com. As empresas de consultoria de gest“o empresarial tÍm muito mais

amplitude de especialidade no que se refere a riscos operacionais em geral

e questžes correlatas, mas carecem da habilidade para financiar os riscos e

influenciar transaÁžes. Uma parceria com uma firma dot.com poderia

estabelecer uma vantagem para a empresa em termos da infra-estrutura para a

entrega do produto, fazendo com que o comÈrcio eletrÙnico se constitua em

vantagem e n“o em ameaÁa. Sem d™vida, na medida em que qualquer aspecto do

negÛcio pode ser comoditizado, o comÈrcio eletrÙnico pode servir para

desintermedi·-lo.



Para o corretor, uma outra vantagem da associaÁ“o com uma firma de

consultoria de gest“o empresarial È uma mudanÁa no nÌvel de acesso ao

cliente, passando do nÌvel mÈdio para o nÌvel executivo de gerentes, que È

o nÌvel de onde saem os grandes contratos de consultoria.



A alianÁa entre corretoras de seguro e consultoras de organizaÁ“o tem

tambÈm o potencial de aprimorar a habilidade do corretor em desempenhar os

serviÁos do nosso item n™mero oito, que È o preÁo do serviÁo. Como eu j·

mencionei rapidamente, muitos corretores ainda tÍm bastante dificuldade

para estabelecer um nÌvel apropriado de compensaÁ“o.



Como vocÍs sabem, historicamente a compensaÁ“o paga a corretoras de seguros

sempre foi baseada em comissžes. H· anos atr·s, em certas linhas, essas

porcentagens chegavam ýs vezes a 15 ou atÈ 25 por cento, mas eram aplicadas

a prÍmios relativamente mÌnimos. No entanto, com o tempo, os prÍmios foram

aumentando e os gerentes de risco comeÁaram a exigir arranjos do tipo taxa

por serviÁo, primeiro em colocaÁžes sÛ na AmÈrica do Norte e depois no

mundo inteiro. Essas taxas assumiam ýs vezes a forma de porcentagens muito

menores do prÍmio lÌquido.



A cultura do setor de seguros em geral n“o È uma cultura de prestaÁ“o de

contas. Corretores n“o s“o como advogados ou consultores e historicamente

nunca contaram seu tempo associando-o a clientes especÌficos. A verdade È

que as atividades de um corretor geralmente se relacionam com uma linha de

negÛcio que pode afetar um n™mero variado de clientes. Quando solicitadas a

adotar um sistema de taxas, certas firmas corretoras alegavam ter mÈtodos

capazes de determinar exatamente o que deve ser cobrado com base em

c·lculos hor·rios, para os v·rios nÌveis do staff. Essas metodologias, È

claro, sempre serviram para documentar que a firma corretora j· estava

recebendo, sim, um nÌvel correto de compensaÁ“o e talvez n“o o suficiente.



Por default, os corretores deixaram essas decisžes sobre compensaÁ“o a

cargo dos gerentes de risco. Portanto, somos nÛs que determinamos o quanto

achamos que vale o serviÁo do corretor e negociamos com base nesse valor.

Quando eu disse isso num outro fÛrum de corretores recentemente,  um

corretor sÍnior me perguntou, ìmas como nÛs vamos ser compensados pelas

nossas despesas com pesquisa e desenvolvimento?î Eu simplesmente perguntei

a ele qual era o orÁamento de P&D. Š claro que n“o havia nenhum orÁamento

de P&D. Essas despesas obviamente existem, mas È o mesmo problema - n“o se

prestam conta delas..



A ind™stria nem comeÁou ainda a incluir incentivos e multas nas negociaÁžes

de acordos sobre nÌvel de serviÁo. A minha esperanÁa È que as iniciativas

de qualidade como a Six Sigma, que certas firmas agora est“o adotando,

sejam um caminho para essas definiÁžes, com mediÁžes documentadas de

desempenho.



A nossa pen™ltima qualidade, n™mero nove da lista, È que o meu corretor

tenha algum conhecimento sobre os negÛcios da minha empresa. Nos ™ltimos

anos, eu tenho tido muito mais facilidade para discutir novos conceitos de

produto com indivÌduos, particularmente subscritores de resseguros, que

tenham um background em consultoria de gest“o empresarial ou no setor

banc·rio. Isso n“o tem ocorrido na mesma medida no setor de corretagem, e

eu n“o estou me referindo aqui a banqueiros de investimento contratados

para caÁar o que atÈ agora tem sido o fantasma impalp·vel da securitizaÁ“o.



Qual È a nossa categoria final? O que vem por ™ltimo? O que È que sempre

vem por ™ltimo? ReivindicaÁžes. Que È a raz“o central da existÍncia dos

seguros, mas que geralmente È uma atividade que n“o gera receita alguma,

nem para o corretor nem para o segurado. Temos pessoal de reivindicaÁ“o

aqui na platÈia? J· esperava que n“o.. Tenho certeza que haver· uma festa

comemorativa separada, sÛ para o pessoal excepcional em reivindicaÁžesÖ

talvez num local mais barato. Uma reivindicaÁ“o sÈria È aquela

circunst’ncia ™nica em que a administraÁ“o sÍnior da segurada realmente se

d· conta do seguro e avalia o seu valor.



Nenhum tipo de reivindicaÁ“o atrai tanta atenÁ“o da administraÁ“o executiva

quanto uma reivindicaÁ“o individual contra um diretor ou executivo. Quando

esse tipo de reivindicaÁ“o chega ao conhecimento da seguradora, a minha

experiÍncia mostra que, debaixo do olhar atento da administraÁ“o executiva

e bem na luz de um enorme spotlight, a seguradora sempre tropeÁa no meio do

palco. Felizmente, j· existem agora subscritores sÍnior em empresas lÌderes

do ramo que reconhecem a necessidade de mudar as pr·ticas que eu vou agora

descrever para vocÍs.



Quando uma reivindicaÁ“o de diretor ou executivo, em inglÍs ìD&Oî

(Directors and Officers) È submetida, a segurada deixa de ser a cliente da

seguradora e comeÁa a lidar com o escritÛrio de advocacia da seguradora.

Obviamente, o cliente do escritÛrio de advocacia È a seguradora e n“o a

segurada.



No nosso ambiente de hoje, quando uma segurada submete uma notificaÁ“o ý

seguradora sobre uma reivindicaÁ“o feita contra diretores ou executivos, a

segurada pode se preparar para uma volumosa carta-formul·rio de reserva de

direitos enviada pelo escritÛrio de advocacia cativo da seguradora,

enumerando todas as possÌveis razžes pelas quais a cobertura pode ser

negada, usando todos os precedentes jurÌdicos da histÛria, comeÁando com o

CÛdigo de Hamurabi.



Mas o nosso assunto aqui È o papel do corretor. VocÍs se lembram do

corretor: È o indivÌduo que, em nome da segurada, negociou os termos e

condiÁžes do contrato em quest“o, com o benefÌcio pleno da ìequipeî. Quando

chega a carta com a reserva dos direitos, o corretor orienta logo a

segurada a contratar um advogado. Sem d™vida, em ™ltima an·lise eu sei que

isso vai ser necess·rio, mas eu sempre me surpreendo com a velocidade com a

qual o corretor se descompromete numa situaÁ“o de reivindicaÁ“o do tipo

D&O. Esse tipo de atitude tambÈm ficou muito aparente no caso das

reivindicaÁžes relacionadas com o Y2K. Eu acho que os corretores deveriam

ter oferecido uma orientaÁ“o muito melhor, especialmente com respeito ý

maneira pela qual o tratamento dado a esse problema tinha o poder de afetar

a responsabilidade dos diretores e executivos da empresa.





Em termos de desafios presentes e futuros, a grande quest“o seguinte, que

j· se apresenta ý nossa frente, È a necessidade de lidar com o risco

operacional. O risco operacional representa um dos trÍs aspectos do risco

empresarial, que geralmente È definido como incluindo mercado, crÈdito e

operaÁžes. Eu acredito que os recursos e ferramentas necess·rias para

lidarmos com os riscos de mercado e de crÈdito j· est“o disponÌveis h·

muito tempo. No entanto, o risco operacional, i.e., todas as exposiÁžes a

sinistros que s“o subordinadas aos riscos primordiais do negÛcio, esse sÛ

agora comeÁou a ser levado em consideraÁ“o. Esse tipo de risco pode

envolver pessoal, tecnologia, instalaÁžes, relaÁžes com clientes e fatores

externos; mais especificamente, violaÁžes de normas, indisponibilidade de

sistemas, m· qualidade de dados, erros, panes em software, impossibilidade

de acessar ou utilizar instalaÁžes por qualquer motivo, transaÁžes

inexecut·veis, etc.



Nessa ·rea de risco operacional, eu trabalho muito de perto com indivÌduos

que tÍm grande experiÍncia com risco de crÈdito e de mercado. Essas pessoas

utilizam seus conhecimentos em avaliaÁ“o e modelagem de risco de mercado e

crÈdito, enquanto que eu utilizo a minha experiÍncia em gerenciamento e

cobertura para riscos operacionais. Os dois conjuntos de habilidades

diferentes complementam-se bem.



Por exemplo, os analistas de riscos de mercado e crÈdito pressupžem

automaticamente que qualquer soluÁ“o potencial de seguros exigir· um

trabalho exaustivo de an·lise atuarial e modelagem de cen·rio. Essas

ferramentas s“o de fato usadas em seguros de propriedade e acidente, mas o

corretor e o gerente de risco podem desempenhar um papel importante

explicando aos especialistas de risco de crÈdito e mercado que certas

soluÁžes de seguros podem ser flexÌveis demais e atÈ muito pouco

cientÌficas.



Desde a ocorrÍncia do furac“o Andrew e do terremoto em Northridge, as

seguradoras de propriedade tÍm utilizado muito mais intensivamente a

tÈcnica da modelagem para avaliar o grau de exposiÁ“o de certas ·reas

geogr·ficas. Para poder evitar o excesso de concentraÁ“o de risco, v·rias

seguradoras cancelaram ou limitaram severamente a cobertura a ser fornecida

para certas regižes, como por exemplo a ·rea de tempestades de vento na

costa da FlÛrida. No entanto, a determinaÁ“o dos preÁos reais de cobertura

tem sido e ainda È mais uma funÁ“o da concorrÍncia e do medo de perder

fatia de mercado do que do desejo de aumentar o lucro da atividade

subscritora.



Vou oferecer aqui dois exemplos que cobrem um intervalo de tempo de 25

anos. Em 1972, quando eu comecei minha carreira como subscritor de seguros

contra crimes, nÛs j· tÌnhamos um sistema computadorizado de classificaÁ“o

de prÍmios. O c·lculo para um seguro-fidelidade banc·rio, por exemplo,

exigia que entr·ssemos com o n™mero de empregados, n™mero de filiais,

quociente emprÈstimo-depÛsito, modificaÁ“o dos sinistros e diversos outros

fatores de classificaÁ“o. O computador fornecia ent“o os 100% de prÍmio

manual. AÌ ent“o nÛs cobr·vamos entre 20% e 500% do n™mero encontrado,

dependendo do que a concorrÍncia estava cobrando. Inocentemente, um dia eu

perguntei porque nÛs tÌnhamos que fazer aquele trabalho todo de preparar os

c·lculos, quando a cotaÁ“o do prÍmio era, em ™ltima an·lise, determinada

pelo mercado. Eles me responderam que o Estado se sentia melhor sabendo que

as nossas taxas eram estabelecidas atuariamente.



Vinte e cinco anos depois, nÛs agenciamos o programa de cat·strofe de

US$400 milhžes que eu descrevi para vocÍs. Os meus colegas de risco de

mercado e crÈdito me perguntam que tipo de modelos foram criados para

avaliar o risco e determinar atuariamente o prÍmio. E ficam surpresos em

saber que, mesmo antes de abordar as seguradoras, eu sentei com o corretor,

que era com quem nÛs est·vamos redigindo os termos do contrato, e

estabelecemos a taxa de prÍmio por milh“o que est·vamos dispostos a pagar.

Isso foi em grande parte baseado numa avaliaÁ“o do preÁo que eu julguei ser

atraente para a minha administraÁ“o, em base custo/benefÌcio, e a nossa

estimativa sobre o que o mercado concorrente suportaria. Solicitamos ent“o

uma participaÁ“o baseada naquela taxa por milh“o fornecendo, ao mesmo

tempo, informaÁžes completas sobre a subscriÁ“o. Apesar de termos comeÁado

com a intenÁ“o de conseguir US$500 milhžes, descobrimos que US$400 milhžes

era literalmente o que o mercado suportaria ao preÁo que nÛs querÌamos.

AlÈm dos US$400 milhžes, comeÁamos a esticar a capacidade do mercado e a

encontrar taxas mais altas.



Š importante lembrar que as seguradoras que nÛs abord·vamos naquela Època

eram geralmente firmas com quem nÛs j· tÌnhamos estabelecido uma relaÁ“o de

longo prazo e que, em alguns casos, j· vinham se beneficiando h· dÈcadas do

envolvimento com os nossos programas. Nesse tipo de colocaÁžes que envolvem

responsabilidade administrativa, a seguradora est· muitas vezes

subscrevendo baseada num certo nÌvel de confianÁa na administraÁ“o da firma

segurada, o que nenhuma an·lise atuarial serviria para capturar.



Ao lidar com risco operacional, eu acho que a ciÍncia da modelagem

sofisticada e a arte de alavancar as forÁas do mercado ser“o de import’ncia

crÌtica no futuro.



Outros fatores externos est“o tambÈm presentes, convergindo com o seguro

para proporcionar um catalisador adicional para a criaÁ“o de uma cobertura

ampla para riscos operacionais. Os Ûrg“os reguladores j· indicaram sua

inclinaÁ“o para articular as exigÍncias de alocaÁ“o de capital para risco

operacional. Como resultado, as seguradoras de vis“o para o futuro est“o

considerando a criaÁ“o de um seguro que possa, no todo ou em parte, atuar

como alternativa mais barata para essas alocaÁžes de capital.



Estamos ainda nos est·gios preliminares dessa convergÍncia, com diversas

vari·veis a ser definidas:



quantidade de exigÍncias para alocaÁ“o de capital. nÌvel no qual o seguro

pode constituir uma alternativa aceit·vel para a alocaÁ“o de capital.

capacidade do mercado de seguros para lidar com essa oportunidade.



Esse perÌodo din’mico criou uma oportunidade sem precedentes para gerentes

de risco, corretores e seguradoras de aumentar significativamente o valor

das suas contribuiÁžes, expandindo enormemente o ’mbito e o limite de

cobertura.



Para poder proporcionar financiamentos consider·veis para sinistros dessa

natureza para empresas grandes, a capacidade financeira da ind™stria ter·

que ser radicalmente aumentada. O financiamento como est· hoje em dia,

mesmo com os chamados programas cat·strofe, sÛ serve para amenizar o efeito

dos sinistros de perdas e ganhos  durante um dado perÌodo qualquer. Se

queremos cobertura criada para lidar com eventos com potencial de ameaÁa ý

existÍncia de grandes empresas, ela provavelmente ter· que proporcionar

limites de mais de um bilh“o. A necessidade de aumentar radicalmente a

capacidade do mercado pode representar, finalmente, uma oportunidade para

uma securitizaÁ“o consider·vel.



Ao enfrentar esses novos desafios, num ambiente onde a tecnologia continua

a avanÁar a uma taxa exponencial, os gerentes de risco estar“o dependendo

de profissionais como vocÍs: do conhecimento de vocÍs sobre a sua firma e

do acesso aos recursos da mesma, da sua rede global e habilidade para

agenciar em qualquer parte do mundo, da sua comunicaÁ“o concisa e oportuna,

da sua alavancagem para negociaÁ“o em subscriÁžes e reivindicaÁžes e da sua

compreens“o das nossas necessidades.



Acho que o nosso tempo n“o vai me permitir cumprir o meu objetivo de dizer

tudo o que eu sempre quis dizer para vocÍs. Mas se vocÍs visitarem o web

site da IFRIMA e consultarem a seÁ“o chamada ìPapersî, poderemos continuar

a nossa conversa.





Para finalizar, gostaria de oferecer uma ™ltima palavra de encorajamento a

vocÍs, nesse momento de reorganizaÁ“o. Como profissional que j· teve que se

submeter a orÁamentos de base zero, auto avaliaÁ“o, McKinsey, custos

baseados nas atividades, arquitetura em base trabalho-famÌlia,

gerenciamento de fornecedores, Six Sigma e negÛcio dot.com, peÁo a vocÍs

que considerem o fato de que a sua experiÍncia durante essa reorganizaÁ“o

resultar· numa preparaÁ“o muito melhor para a prÛxima.



Obrigado e desejo a todos vocÍs mais um grande ano.

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