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RISK AND INSURANCE MANAGEMENT SOCIETY JOURNÉE ANNUELLE DE PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL ORGANISÉE PAR L¹ORIMS À LA MÉMOIRE DE DOUGLAS BARLOW COMMENT PASSER DES OPINIONS AUX FAITS AVEC SIX SIGMA Hôtel Marriott William J. Kelly Toronto, Ontario Managing Director Canada J.P. Morgan 16 février 2000 Président International Federation Of Risk and Insurance Management Associations (www.rims.org/ifrima) WILLIAM J. KELLY William J. Kelly est Managing Director de J.P. Morgan, une société leader de services financiers de niveau mondial basée à New York. Il est responsable, entre autres, de la gestion des risques et de l¹assurance, ainsi que de divers autres domaines liés aux ressources d¹entreprise, notamment les achats, la gestion des sous-traitants et la gestion des déplacements d¹affaires. Avant de se joindre à J.P. Morgan, il y a quatorze ans, M. Kelly était Directeur de la Gestion des risques et de l¹assurance chez Merrill Lynch. M. Kelly est à présent président de l¹IFRIMA (International Federation of Risk and Insurance Management Associations)*, une fédération mondiale regroupant 30 associations qui représentent plus de 20 pays du monde, et est également membre du conseil du Global Risk Management Institute. En 1995-96, il a été président de la Risk and Insurance Management Society (RIMS), la plus vaste organisation du monde spécialisée dans la gestion des risques et de l¹assurance, comptant 4 500 entités membres aux États-Unis et au Canada, et 8 000 membres à titre individuel parmi ses employés. M. Kelly est membre du Conseil consultatif sur la gestion des risques de l¹Allianz Insurance Company et membre du Conseil consultatif des comptes nationaux de l¹AIG. Il est administrateur de la Spencer Educational Foundation et a siégé au Conseil exécutif de la gestion des risques de la Protection Mutual Insurance Company. M. Kelly a été président du Comité des assurances de l¹American Bankers Association (ABA), président de la Conférence nationale sur la sécurité et la gestion des risques de l¹ABA en 1993 et co-président du Forum sur la gestion des risques tenu à Monte Carlo en 1995. Cette année là, il a aussi reçu le Prix Matthew Lenz pour la gestion des risques octroyé par la section new yorkaise du CPCU. M. Kelly s¹exprime fréquemment dans divers forums à travers le monde et a publié de nombreux articles sur divers sujets. La carrière de M. Kelly dans l¹assurance a débuté en 1972 à l¹INA où il était assureur. Il a ensuite occupé les fonctions de cadre au sein du Département de la gestion des risques de la Chase Manhattan Bank. Enfin, M. Kelly a été vice-président de la Bankers Trust Company. M. Kelly est titulaire d¹un B.A. en littérature anglaise de Fordham University à New York et d¹une maîtrise en gestion des affaires (MBA) de la Fordham Graduate School of Business à Lincoln Center. * www.rims.org/ifrima BONJOUR J¹aimerais tout d¹abord remercier le comité organisateur de m¹avoir invité à Toronto...en plein mois de février. Je me félicite que les organisateurs de la conférence aient choisi d¹honorer la mémoire de feu Douglas Barlow, président de la RIMS de 1971 à 1972. Pour ma part, j¹ai eu la chance de connaître Doug pendant l¹année de ma présidence. Il avait à l¹époque presque 90 ans et était non seulement l¹un des hommes les plus érudits que j¹aie jamais rencontrés mais aussi l¹un des plus curieux d¹esprit. Je crois qu¹il était intéressant parce qu¹il s¹intéressait lui-même à tant de sujets différents. Je me souviendrai toujours de notre première conversation. Il m¹a parlé des difficultés qu¹il avait à traduire un document écrit en français du 17e siècle, des différences entre le latin classique et le latin d¹église, une question dont il s¹entretenait par correspondance avec le Vatican, et des vertus du whisky de pur malt, à son avis la seule boisson véritablement digne de ce nom. Une année, nous avions invité un futuriste à la conférence de la RIMS, et je revois Doug assis au premier rang, qui écoutait, fasciné, appuyé sur sa cane. Il est particulièrement à propos d¹entamer ce débat sur la qualité en nous remémorant Douglas Barlow. Le fait que nous soyons ici aujourd¹hui pour parler de la qualité est dû au travail acharné d¹un grand nombre de personnes dévouées. Nous devons les remercier des efforts qui ont conduit au point où un débat potentiellement fructueux peut démarrer. Je fais tout spécialement allusion aux travaux du Congrès sur la qualité de l¹assurance (Quality Insurance Congress - QIC) et à ses dirigeants. Le sondage réalisé par ce Congrès auprès de la RIMS a été utile en ce sens qu¹il a souligné le niveau de mécontentement des gestionnaires des risques concernant les services fournis par les assureurs et les intermédiaires. En tenant compte de ce mécontentement, nous devons maintenant dépasser l¹analyse de la qualité des services et agir sur la manière dont ils sont fournis. Tout en appréciant ce sondage à sa juste valeur, il faut toutefois reconnaître son rôle limité en tant que facteur de changement. Malgré les nombreuses questions qu¹il comporte et la manière détaillée dont ses résultats sont présentés, à mes yeux, il n¹indique qu¹une seule chose, à savoir un mécontentement général. Le fait qu¹un assureur ou un courtier ait reçu une note générale de 62 ou de 71 est sans importance. Cela équivaut, dans la notation par lettres, à un C ou un D, qui, comme mes trois filles pourront vous le dire, ne représentent jamais un niveau de performance acceptable. Toutefois, il convient de rappeler que la performance des courtiers et des assureurs reflète directement les standards que nous, les clients, avons fixés. Avant de nous intéresser plus particulièrement aux assureurs et aux intermédiaires, il faut, en toute équité, reconnaître que la médiocrité est présente dans toutes les branches de la gestion des risques et de l¹assurance. Je crois que nous, gestionnaires des risques, avons eu raison d¹évaluer les assureurs et les courtiers avant qu¹ils n¹aient eu l¹occasion de nous évaluer à leur tour. Examinons donc les types de questions susceptibles de figurer dans un sondage sur la qualité des services offerts par les gestionnaires des risques : Évaluez le gestionnaire des risques en lui donnant une note de 1 à 5, cinq étant la note plus haute, en fonction des critères suivants : … Connaissance approfondie de tous les aspects de l¹organisation, au niveau mondial … Accès continu aux cadres de direction et communication constante avec eux … Solides connaissances dans les domaines de la finance et de l¹analyse statistique … Compréhension des progrès technologiques actuels susceptibles de modifier le profil de risque de la société et du secteur … Définition précise et communication de tout ce qui est attendu des courtiers et des assureurs Je crois que nos notes seraient comparables à celles que nous avons attribuées aux assureurs et aux courtiers. Mais, tout en indiquant un mécontentement général, les résultats du sondage ne fournissent pas les éléments qui permettraient à un courtier ou à un assureur d¹élaborer une stratégie visant à améliorer la qualité et de mesurer cette amélioration. La « qualité » n¹est pas définie sauf dans la mesure où elle est comprise de manière subjective par chaque gestionnaire des risques répondant au sondage. Les questions contenues dans ce sondage utilisent des termes qui ne sont pas définis. Que veut-on dire précisément par « ponctuellement », « efficacement », « significatif », « innovant » ? Du fait que ces termes sont vagues, la réponse qu¹ils suscitent reflète les opinions personnelles du gestionnaire des risques sur une société donnée. Comment expliquer autrement que l¹une des entreprises les plus innovantes et les plus efficaces du secteur ait reçu des notes aussi basses dans ces catégories ? Compte tenu du mécontentement général que le sondage a révélé, nous devons faire avancer le débat au-delà des impressions subjectives et personnelles afin de mesurer objectivement les performances. On peut toujours poser la question : « Pensez-vous que cette société est innovante ? » Mais, il vaudrait mieux demander : « Combien de nouveaux modèles de police ou types de couverture ont été mis sur le marché par cette société au cours des derniers 36 mois ? » Nous pouvons donner notre « avis » sur l¹efficacité d¹un assureur ou nous pouvons examiner son ratio de frais généraux. À moins de définir et de quantifier, nous ne pouvons pas mesurer. Et faute de mesurer, nous n¹arriverons jamais au point, pour reprendre la formule du sondage, où nous « pensons » que nos « besoins » sont satisfaits. En tant que gestionnaire de personnel, j¹ai souvent observé que le meilleur moyen d¹obtenir les résultats souhaités est d¹expliquer aux personnes concernées ce que l¹on attend d¹elles. L¹une des méthodes utilisées pour améliorer les processus afin de mieux servir les clients s¹appelle Six Sigma. Le fait que le nom de cette méthode soit lui-même une mesure indique sa nature rigoureusement quantitative. Six Sigma est simplement une mesure de qualité relativement haute. Six Sigma signifie que pour chaque million d¹événements, qui peuvent aller des produits aux calculs de primes, il n¹y aura pas plus de 3,4 erreurs ou défauts. Comme sur l¹échelle de Richter, chaque niveau Sigma est exponentiellement différent. Six Sigma peut être un standard de qualité très élevé pour la fabrication de stylos à bille, mais pourrait s¹avérer insuffisant pour la fabrication de pièces de moteurs à réaction, ou pour effectuer des opérations de milliards de dollars sur les marchés financiers. La méthode Six Sigma d¹analyse des processus a été adoptée, à divers degrés, par un certain nombre de sociétés, notamment Motorola, General Electric, Allied Signal, Texas Instruments, et par ma propre société, J.P. Morgan. Telle qu¹elle est appliquée chez nous, cette méthode comprend six phases distinctes, qui peuvent être résumées par le sigle DMAIIC : Define, Measure, Analyze, Improve, Implement and Control (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Appliquer et Contrôler). Six Sigma n¹est pas une formule magique. C¹est l¹analyse détaillée d¹un processus du début à la fin à l¹aide de plusieurs mesures et diagrammes. Considérons le processus qui consiste à acquérir une police d¹assurance, depuis le choix du courtier jusqu¹au paiement de la prime. Combien de phases, de transferts et de personnes seront-ils nécessaires ? Le paiement des primes est un processus important en soi, affecté par des carences d¹efficacité institutionnelles dont nous parlerons plus tard. En outre, le très grand nombre de compagnies d¹assurances de biens et de risques divers existant sur le marché entraîne une duplication importante des ressources au sein de chaque compagnie d¹assurance et de courtage et entre elles. Du point de vue de l¹utilisation de la technologie, le secteur de l¹assurance a été surnommé « l¹homme des cavernes des services financiers ». Mais je m¹écarte du sujet. Le facteur clé est la nécessité de mesurer et de quantifier la performance. Six Sigma n¹est qu¹une méthode. La compagnie d¹assurance Progressive n¹a pas eu besoin de Six Sigma pour appliquer la métrique à ses services de traitement des sinistres. L¹idée principale que je souhaite vous communiquer est que cette insistance sur la qualité a pour but d¹assurer que le client reçoive ce qui est le plus important à ses yeux, selon sa propre définition. En tant que clients du secteur de l¹assurance et du courtage, notre tâche consiste à définir des standards de performance acceptables, de telle sorte que chaque compagnie puisse stratégiquement planifier, mesurer ses progrès, et être objectivement évaluée. À cette fin, nous devons aller au delà de la comparaison subjective entre assureurs et courtiers et examiner comment, dans d¹autres secteurs, aussi bien des sociétés de services que de biens de consommation, livrent leurs produits et évaluent la qualité de leurs processus. Avant de passer brièvement en revue les principaux points de la méthode Six Sigma, je voudrais d¹abord vous signaler que je ne suis pas un expert en la matière. J¹ai constaté que le fait de connaître tant soit peu la méthodologie de l¹amélioration de la qualité dans le contexte de l¹assurance peut inciter à croire que l¹on est un borgne au pays des aveugles. Mais, en réalité, je suis plutôt comme le maître qui a un chapitre d¹avance sur la classe. À la fin de la matinée, vous en saurez autant que moi sur le sujet et, je l¹espère, partagerez avec d¹autres vos nouvelles connaissances. Si vous souhaitez faire une étude approfondie de cette méthodologie afin de l¹appliquer à votre société, il vous sera nécessaire d¹avoir recours aux services d¹un des nombreux consultants, dont le nombre s¹accroît sans cesse, possédant une expertise étendue dans ce domaine. J¹ai signalé que nous devons aller au delà de la comparaison subjective des courtiers et des assureurs entre eux et examiner la manière dont les entreprises des autres secteurs livrent leurs produits et évaluent la qualité de leurs processus. En général, une société exerçant des activités dans un secteur donné n¹identifiera pas des opportunités importantes de s¹améliorer en observant seulement ce que font les autres entreprises du même secteur. Le concept de Six Sigma n¹est pas nouveau. Dans les années 80, les industriels japonais produisaient déjà des biens tels que des montres et des télévisions conformes au standard Six Sigma. À l¹époque, la qualité des biens américains était en moyenne de quatre sur l¹échelle Sigma, à savoir de plus de 6 000 défauts par million d¹articles. Toutefois, Motorola a fait observer que les Japonais n¹appliquaient ce standard élevé de qualité que dans le domaine de la production des produits. Les entreprises japonaises doivent encore considérablement améliorer la qualité et la productivité de leurs processus commerciaux. À la fin des années 80 et au début des années 90, Motorola a adopté la méthodologie Six Sigma et a amélioré ses performances, qui sont passées de quatre à cinq et demi sur l¹échelle Sigma, réalisant ainsi une économie estimée à 2,2 milliards de dollars. L¹exemple de Motorola a été rapidement suivi par Allied Signal et Texas Instruments. À la fin de 1995, General Electric a élaboré sa propre version de Six Sigma. G.E. a adopté un système inspiré des arts martiaux selon lequel le niveau de capacité des individus à appliquer divers outils d¹analyse statistique se mesure en ceintures vertes, noires (maîtres) et champions. Mais qu¹est-ce que tout cela représente pour nous ? Toutes ces sociétés n¹appartiennent-elles pas au secteur industriel ? L¹assurance ne fait-elle pas partie du secteur des services financiers ? Tout d¹abord, j¹aimerais signaler que G.E. est bien plus qu¹une société industrielle, car ses activités comprennent G.E. Capital et NBC Television Network. Comme nous le verrons plus loin, toutes les entreprises, qu¹elles soient dans le secteur industriel ou des services, utilisent des processus. C¹est pourquoi la méthodologie Six Sigma peut être appliquée avec succès aux services financiers, de la même manière qu¹elle a été adaptée aux besoins de J.P. Morgan et plus récemment, de AIG. Il est intéressant de noter qu¹aucune des initiatives réussies d¹amélioration de la qualité adoptées par Motorola, Allied Signal, Texas Instruments et G.E. n¹a été imposée par un consortium ou une confédération du secteur. Elles ont toutes été appliquées unilatéralement par des sociétés qui ont adapté une méthodologie à leur propre culture d¹entreprise et à leur clientèle. Maintenant que le QIC a attiré l¹attention sur cette question, je crois que les efforts de contrôle de la qualité dans le secteur de l¹assurance se feront aussi au niveau de chaque société, comme cela s¹est produit chez Progressive. L¹analyse DMAIIC étudie un processus de « bout en bout ». Là où elle est appliquée, on fait constamment référence à des projets de bout en bout. Dans le cadre des activités de J.P. Morgan, cela peut signifier de l¹exécution d¹une transaction boursière jusqu¹à réception de sa confirmation par la contrepartie. Dans l¹assurance, cela veut dire, par exemple, du moment où se produit un accident de voiture à celui où l¹assuré reçoit le paiement de son indemnité. De telles analyses peuvent, par définition, être effectuées partout dans l¹entreprise. Les entreprises d¹assurance et autres sociétés qui ont des rapports avec les assureurs et les gestionnaires des risques offrent une opportunité extraordinaire de réaliser des analyses de bout en bout dans l¹ensemble de la structure de l¹entreprise. J¹insiste sur ce point parce que la vision globale est relativement étrangère aux assureurs et aux sociétés qui doivent travailler avec eux. L¹assurance fonctionne suivant des créneaux verticaux. D¹un coté, il y a la vente de polices et de l¹autre, le règlement des sinistres. Je n¹ai jamais bien compris pourquoi les sinistres, la branche qui administre la raison même pour laquelle les polices ont été souscrites, sont séparés de la vente de polices. Je crois que c¹est peut-être parce que chaque branche est au service de clients différents. La vente de polices a pour but de fournir un produit que son client, l¹assuré, achètera, tandis que le règlement des sinistres sert les intérêts de son client, les actionnaires de l¹assureur, en limitant ses décaissements à un minimum. Considérez le fait que la personne chargée de l¹assurance des biens ou des risques divers, le spécialiste des assurances des particuliers, l¹assureur responsabilité des cadres et fonctionnaires, le spécialiste du bris des machines et tant d¹autres assureurs travaillent parfois dans le même immeuble pendant vingt ans, vendant des polices d¹assurance aux mêmes clients, demandant souvent les mêmes renseignements, et pourtant, sont les premiers à admettre qu¹ils ne comprennent pas ou peu ce que font les autres assureurs. Je suis sûr que je pourrais encore travailler dans une compagnie d¹assurance et vendre des polices cambriolages et détournements à l¹aide du manuel que j¹utilisais autrefois. Mais lorsque j¹ai été recruté par Chase en tant que spécialiste des assurances cambriolage et détournements en 1973, j¹ai dit à mon chef que je voulais apprendre tous les types de couvertures d¹assurance des biens et risques divers. Il a répondu : « rien de tout ça n¹est très difficile mais il y a beaucoup de matériel à couvrir. » En réalité, ce n¹est pas si difficile. Mais le fait que nous ayons laissé la spécialisation évoluer au point où elle l¹a fait, se multiplier géographiquement, et être dupliquée par les autres sociétés qui ont des rapports avec les assureurs, a contribué à une fragmentation excessive du secteur. Pour toutes ces raisons, le secteur de l¹assurance a un besoin urgent d¹analyses de bout en bout, portant sur les entreprises aussi bien globalement qu¹au niveau de chaque affaire, en incluant tous les départements. DMAIIC J¹aimerais vous aider à mieux comprendre ce qu¹est DMAIIC, le sigle qui, comme je l¹ai indiqué précédemment, signifie Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Appliquer et Contrôler. Nous allons examiner en profondeur les deux premières étapes afin de saisir toute la rigueur de ce processus d¹analyse hautement quantitatif. Toutefois, le document que j¹ai distribué vous offre une explication beaucoup plus détaillée de l¹ensemble du processus. Nous examinerons d¹abord la manière dont est définie la portée d¹une analyse de bout en bout. Définir Bien que Six Sigma ait un caractère rigoureusement quantitatif, la méthode prend également en compte le fait qu¹elle est appliqué par des êtres humains, dans un contexte social et politique. Elle reconnaît spécifiquement le besoin de tenir compte du facteur WIIFM. WIIFM est le sigle anglais de la phrase « Qu¹est-ce que ça me rapporte ? » Ce facteur est considéré essentiel pour identifier et rassembler les ressources nécessaires pour mener à bien un projet de bout en bout, notamment la coordination des rôles. Parmi les membres de l¹équipe sélectionnée, il y aura des experts dans les domaines pertinents, leurs responsables directs ainsi que des cadres administratifs et des experts en refonte des processus. L¹attribution de ces rôles exigera une analyse détaillée des principaux intéressés et de leur attitude personnelle envers le projet, à savoir : qui s¹est engagé dans le projet ? Qui ne s¹est pas engagé ? Et qui doit s¹engager ? En bref, si les personnes qui doivent être engagées ne le sont pas, il est inutile d¹aller plus loin. Une fois que les ressources adéquates ont été identifiées et qu¹un acte constitutif de l¹équipe a été dressé, on peut définir officiellement les objectifs et les résultats du projet . Le principe dominant ici est que ces objectifs et résultats doivent correspondre à un besoin commercial. Un besoin commercial est toujours défini à partir de ce qu¹un client considère être essentiel à la qualité, c¹est-à-dire le facteur CTQ (Critical To Quality). Dans le contexte de l¹assurance, ce CTQ pourrait être le versement plus rapide des indemnités, en supposant que, dans le domaine des sinistres, l¹assuré soit le client. Une fois que les objectifs et les résultats ont été définis, un plan de projet peut être formulé. Ce plan articule expressément les activités nécessaires pour mener à bien le projet, ainsi que les détails du calendrier général, y compris les étapes importantes et les ressources requises. Une fois que le plan de projet a été formulé, l¹équipe est en mesure d¹élaborer le plan de communication. Ce plan de communication est conçu à partir des questions suivantes : … Qui a besoin de savoir ? À quel public nous adressons-nous ? ..sponsors, intéressés, membres d¹équipe, bureau de productivité, employés, clients, services de cotation financière, organismes de réglementation,... … Qu¹ont-ils besoin de savoir ? … Avec quelle fréquence ? … Par quels moyens ? Informations écrites, électroniques, événements organisés, gestes symboliques et/ou entretiens individuels ou en groupe. L¹un des aspects pratiques du processus DMAIIC est qu¹il revient constamment en arrière afin de réévaluer les décisions et hypothèses adoptées précédemment. Ces vérifications, qui doivent être effectuées avant de passer à l¹étape suivante, sont appelées points de contrôle. Lorsque nous considérons que toutes les tâches comprises dans l¹étape de « définition » sont achevées, nous devons répondre aux questions ci-dessous avant de passer à l¹étape suivante. Étape de définition : points de contrôle … Le projet représente-t-il une véritable opportunité commerciale ? … Les « faits » ont-ils été utilisés pour élaborer le dossier commercial ? … L¹équipe adéquate est-elle en place ? … Tous les membres de l¹équipe connaissent-ils la portée du projet ? … Comptons-nous avec la participation des intéressés ? … Avons-nous un plan de communication approprié ? … Avons-nous un plan de projet détaillé ? J¹espère que cette brève analyse de l¹étape correspondant à la première lettre du sigle DMAIIC vous a permis d¹entrevoir qu¹il ne s¹agit pas d¹une tâche fantaisiste, mais d¹un rigoureux processus d¹auto-vérification de bout en bout. Cette étape de définition est peut-être analogue aux débats qui accompagnent les décisions relatives à l¹utilisation de ressources militaires,... Que voulons-nous accomplir exactement ? Quelles sont les ressources nécessaires pour atteindre ce but ? Et comment saurons-nous quand nous aurons rempli notre mission ? Mesurer Comme je vous l¹ai dit, le « M » de DMAIIC veut dire mesurer. On ne peut pas trop insister sur l¹importance de l¹étape de mesure du processus. Le principe fondamental de la méthode Six Sigma est que si quelque chose ne peut pas être mesuré, il est inutile de l¹examiner, puisque son amélioration ne pourra jamais être évaluée. Ce principe présume toutefois qu¹il existe un moyen de quantifier et de mesurer chaque processus. Avant de commencer à mesurer, il faut s¹assurer que le processus est compris en profondeur, de bout en bout : Quelles sont les activités ? Quelles sont les mesures essentielles ? Quels systèmes sont utilisés ? Quelles personnes sont concernées ? Quelles sont les données et les informations essentielles ? Quelle est la voix du client ? Quelle est la voix du processus ? Quel est le niveau actuel de performance relatif aux attributs que le client considère essentiels à la qualité (les CTQ) ? En fait, dans DMAIIC, nous parlons même de ce qui pourrait plaire au client. Dans l¹assurance, par exemple, si le client soumet un avis de sinistre lié à la responsabilité des cadres et fonctionnaires, que souhaite-t-il avant tout ? recevoir rapidement une lettre de l¹avocat de l¹assurance réservant les droits de l¹entreprise et l¹informant de toutes les raisons possibles pour lesquelles ce sinistre pourrait ne pas être couvert ? ou préférerait-il recevoir confirmation du fait que l¹assureur est disposé à lui prêter assistance, tout en faisant observer que certains aspects de la couverture sont peut-être à revoir ? Pour garantir qu¹il soit pleinement compris par tous et pour établir une base de référence à partir de laquelle de nouvelles idées peuvent être générées, il faut habituellement élaborer un diagramme du processus. Au niveau le plus élevé, ce diagramme représente ce qui, je vous le promets, sera le dernier sigle que je mentionnerai ce matin : SIPOC, ou Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Clients (les Fournisseurs, les Facteurs de production, les étapes du Processus, les Résultats et les Clients). Les diagrammes de processus détaillés peuvent être très complexes. Vous connaissez peut-être déjà les symboles standard des diagrammes de processus ACTIVITÉ ACTEUR Ÿ RÉSULTAT *** CONNECTEUR Æ DÉCLENCHEUR ý DÉCISION ‹ POINT DE CONTRÔLE L¹élaboration de diagrammes de processus est une discipline en soi, avec des cours complets consacrés à son étude. Je ne l¹illustrerai pas ici, mais réfléchissez à la complexité du diagramme de processus correspondant à la création et à la syndication d¹un nouveau produit d¹assurance. Un placement important de 400 millions de dollars, par exemple, pourrait nécessiter l¹intervention de plus de 30 assureurs primaires, avec de nombreuses réassurances et rétrocessions. Le fait que l¹on doive faire appel à de si nombreux assureurs pour des placements importants est la conséquence des capacités limitées de chaque assureur individuel. Selon A.M. Best, sur 2000 assureurs de biens et risques divers en Amérique du Nord, seulement 70 environ détiennent plus d¹un milliard de dollars en fonds propres. Il est important de s¹assurer que tous les éléments du processus soient pris en compte. L¹inventaire des éléments qui constituent le processus doit comprendre : … Produits : produits offerts, secteurs auxquels des services sont offerts … Organisation : rôles et responsabilités, récompenses et reconnaissance, formation … Technologie : architecture de l¹information pour les équipes/logiciels … Installations : centralisation, décentralisation, services partagés … Politique : contrôle, qualité, standards Une fois que le processus est pleinement compris et que son diagramme a été établi, certaines améliorations immédiates peuvent sembler évidentes. Prenons l¹exemple du versement des primes. À une époque où les grandes banques virent des centaines de milliards de dollars par jour, nous continuons à verser les primes d¹assurance comme nous le faisions en 1800, en faisant circuler des papiers de l¹assureur au courtier, du courtier à l¹assuré, de l¹assuré au courtier, et finalement en les renvoyant à l¹assureur. Un simple diagramme de processus suggérerait que deux de ces 5 étapes ne sont pas nécessaires. Le processus suit une trajectoire similaire, mais inverse, dans le cas du versement des indemnisations. En conséquence, des sommes importantes d¹argent se trouvent continuellement aux mains du courtier intermédiaire, alors qu¹elles sont en train de passer de l¹assuré à l¹assurance sous forme de primes et de l¹assureur à l¹assuré sous forme de versements d¹indemnités. N¹étant pas propriétaire de ces fonds, le courtier agissant à titre d¹intermédiaire les déclare comme « fonds fiduciaires ». Mais si le courtier d¹assurance détient et investit les fonds de l¹assuré et de l¹assureur à titre fiduciaire, il est peut-être le seul fiduciaire à ne pas fournir des rentes aux propriétaire des fonds qu¹il investit. Est-ce une question importante ? Le solde du fonds fiduciaire le plus important détenu par un courtier à la fin du troisième trimestre 1999 s¹élevait à 3,5 milliards de dollars, générant un revenu annualisé de plus de 160 millions de dollars pour cette seule société. En extrapolant à partir de ces chiffres, nous pouvons supposer que l¹ensemble du secteur du courtage détient des fonds fiduciaires d¹une valeur moyenne de 5 à 10 milliards de dollars. Ces fonds, qui ne fournissent aucun rendement à leurs propriétaires, rapportent aux « fiduciaires » des centaines de millions de dollars s¹ajoutant directement à leurs résultats. Alors que les gestionnaires des risques ont consacré une attention considérable à la question des commissions contingentes des courtiers, cela n¹est-il pas un autre élément de rémunération qui doit être pris en compte ? Considérant en particulier que les centaines de millions de revenus générés par les fonds fiduciaires pourraient plutôt servir à financer les risques, à savoir le besoin fondamental du client. À moins que, dans le cas des fonds fiduciaires, le courtier ne soit son propre client. Pour en revenir à DMAIIC, à présent que le processus est parfaitement compris et documenté et que des améliorations immédiates ont été identifiées, nous pouvons entrer dans le coeur du sujet et déterminer ce que le client considère essentiel en matière de qualité. Le client s¹exprime de différentes manières : … Plaintes … Compliments … Renvoi de produits … Préférences de produits / services … Résiliation de contrats … Fluctuation des parts de marché … Départs / acquisitions … Références … Taux de réussite des stratégies de vente … Autres : comme la nature des visites de clients sur le site Web de la société. Nous pouvons entendre ces diverses voix à l¹aide de différents moyens de communication. La recherche peut porter sur des entretiens, des groupes de discussion (focus groups), des enquêtes et des observations. Des postes d¹écoute moins officiels peuvent être établis en rassemblant les informations des représentants des services aux clients, des vendeurs et des personnes responsables de la facturation, des comptes clients et des recouvrements. Des données internes et externes sont aussi disponibles au sein de la société, auprès des experts du secteur, de sources secondaires et des concurrents. Comme je l¹ai déjà dit, mais cela mérite d¹être répété, je crois que l¹une des ruptures de communication majeures du secteur de l¹assurance, entre le service de vente de polices et celui du règlement des sinistres, peut être attribuée au fait que leur client n¹est pas le même dans les deux cas. Dans le processus de souscription d¹une police d¹assurance, le client est manifestement l¹assuré et le produit doit être adapté en fonction de ses attentes. Dans le processus de règlement d¹un sinistre, le client semble être la direction et les actionnaires de l¹assureur, c¹est pourquoi le processus de règlement des sinistres est conçu pour minimiser leurs décaissements. Cela devient encore plus évident dans le cas d¹un ajusteur dont le client est, en fait, la compagnie d¹assurance. Pour ajouter à la confusion, un assureur important m¹a dit récemment qu¹un grand nombre de ses collègues pensent que leur client est le courtier. Une fois que les caractéristiques du produit ou du service, ainsi que les attributs, les dimensions et les caractéristiques essentiels à la qualité dans l¹opinion du client (les CTQ),ont été identifiés, on peut sélectionner les métriques adéquates, au sein de catégories telles que : Catégories Exemples Rapidité . Livrer la police dans les 10 jours suivant le renouvellement . Répondre à un rapport de sinistre automobile dans les deux heures qui suivent Exactitude . Absence d¹erreurs dans la documentation de la police Service . Disponibilité 24 h sur 24, 7 jours par semaine . Répondre au téléphone à la troisième sonnerie ou avant . Dans le cas d¹une réponse enregistrée, pas plus de 20 secondes ne doivent s¹écouler avant intervention humaine Coût . Le client peut souhaiter ne pas payer plus qu¹un certain nombre de points de base par million de couverture existante Avec ces métriques, la performance actuelle peut être mesurée et les futurs objectifs peuvent être ciblés : CTQ Métrique Performance actuelle Cible Je crois que vous pouvez voir maintenant combien cette méthode contraste avec l¹enquête QIC, qui utilisait des mots tels que « ponctuellement », sans les définir. Comme je l¹ai dit, si nous ne pouvons pas mesurer, nous n¹avons aucune base de discussion. Ces métriques comprendront à la fois des mesures d¹efficience et d¹efficacité. Les mesures d¹efficience comprendront : … Le coût par transaction … Le temps consacré à chaque activité … Le travail repris … Le délai d¹exécution … La variabilité de l¹activité Les mesures d¹efficacité comprendront : … Le pourcentage de défauts … Le nombre d¹erreurs … Le temps de réponse total … L¹exactitude de la facturation … Les revenus L¹étape suivante, logiquement, consiste à formuler un plan statistiquement viable pour la collecte de données et leur représentation graphique, en tenant compte des données qui existent déjà. L¹un des aspects les plus intéressants de cette phase, pour moi, est la représentation graphique, étant donné que la manière dont l¹information est affichée est essentielle à la compréhension du processus évalué. La plupart d¹entre nous sont déjà familiers avec les diagrammes Gant utilisés dans la gestion de projets. Toutefois, nous connaissons généralement moins bien les diagrammes d¹exploitation des phases (run charts), les graphiques de Pareto, les graphiques de dispersion, les diagrammes en bâtons et les diagrammes en arête de poisson (fishbone diagrams), qui offrent chacun une perspective différente pour examiner le processus. Après avoir déterminé les CTQ, le type de mesures à rassembler et la nature des données à court/long terme, on peut mesurer la performance Sigma. Il y a trois manières différentes de mesurer, selon la nature des données, et je ne vais pas vous expliquer ces calculs compliqués ce matin. Toutefois, présentée simplement, l¹échelle de base Sigma est la suivante : Sigma 2 3 4 5 6 Défauts par million 308 537 66 807 6 210 233 3,4 Un « défaut » est l¹échec à satisfaire un CTQ. Avant de conclure la phase de mesure, nous devons tenir compte des questions suivantes de contrôle : Étape de mesure : points de contrôle … Avons-nous considéré le processus globalement : activités, information, ressources humaines, systèmes, etc. ? … Le processus a-t-il été considéré au niveau adéquat ? … Les besoins du client ont-ils été identifiés et hiérarchisés ? … Avons-nous identifié des CTQ mesurables ? Ces CTQ sont-ils liés aux besoins importants du client ? … Avons-nous déterminé le niveau de performance Sigma actuel pour les métriques essentielles ? … Les cibles ont-elles été établies en fonction des besoins du client ? … Avons-nous clarifié les éléments du problème et les objectifs ? Après avoir consacré quelque temps aux définitions et aux mesures, nous noterons brièvement les quatre autres étapes de DMAIIC : Analyser, Améliorer, Appliquer et Contrôler. Toutefois, vous trouverez plus de détails dans les documents qui vous ont été distribués. Par ailleurs, si vous cherchez « Six Sigma » sur le Web, vous trouverez plus de 3 000 références. Analyser L¹objectif de l¹étape d¹analyse est d¹étudier les données recueillies au cours de la phase de mesure, afin de déterminer les raisons pour lesquelles le processus fonctionne comme il le fait aujourd¹hui, en identifiant et en quantifiant les relations de cause à effet. Améliorer L¹objectif de l¹étape suivante d¹amélioration consiste à identifier les possibilités d¹améliorations importantes, à repérer les alternatives hautement bénéfiques, à sélectionner la méthode privilégiée, à concevoir la future structure, à déterminer le nouveau niveau de performance Sigma, à effectuer des analyses de rentabilité, à concevoir les méthodes permettant d¹enregistrer la performance et les résultats et à formuler un plan préliminaire de mise en oeuvre. D¹autres sociétés qui ont utilisé la méthodologie DMAIIC n¹ont pas séparé l¹application en une étape distincte. Toutefois, nous avons voulu nous assurer que nous n¹allions pas crier victoire après avoir identifié les moyens d¹améliorer le processus sans avoir mis ces changements en pratique. C¹est pourquoi nous avons ajouté une cinquième étape d¹application. Application L¹objectif de l¹étape d¹application est d¹élaborer un plan pilote d¹application, de mettre ce plan à exécution, de tirer les leçons des résultats obtenus, de formuler un plan d¹application à grande échelle, de mettre en oeuvre les solutions définitives, de mesurer les résultats, d¹élaborer des méthodes de contrôle et de gérer les changements. Contrôle L¹étapee finale de DMAIIC est l¹étape de contrôle, dont l¹objectif est d¹assurer le fonctionnement du nouveau processus, d¹améliorer constamment les moteurs du processus, de donner des informations sur la performance et les résultats obtenus, de créer des lignes de communication bidirectionnelles dans les domaines les plus importants, de faire les ajustements nécessaires, et d¹identifier les opportunités de répétition, c¹est-à-dire, identifier d¹autres processus similaires qui pourraient être améliorés par des moyens similaires. Conclusion En conclusion, je voudrais vous demander de considérer la question de la qualité à deux niveaux. Manifestement, une opportunité importante d¹améliorer l¹efficience dans le secteur de l¹assurance et de la gestion des risques s¹offre à nous. Mais les gestionnaires des risques ont aussi l¹opportunité de jouer un rôle accru au sein des initiatives en faveur de la qualité dans leur propre entreprise. Comme vous l¹avez peut-être déjà deviné, le processus DMAIIC n¹est pas si différent des méthodes conventionnelles de gestion des risques : identifier, évaluer, atténuer, financer si nécessaire et surveiller. Les gestionnaires des risques ont toujours analysé des processus, et cherché continuellement à déterminer quels aspects d¹un processus présentaient des risques. Six Sigma est une autre méthode qui nous permet non seulement d¹identifier les risques, mais aussi les pratiques non efficientes. La plupart des gestionnaires des risques et assurances se classent dans la catégorie de ce que l¹on appelle à Wall Street les « non-revenue generators », c¹est-à-dire des personnes qui, comme moi, ne contribuent pas directement aux résultats, mais ont néanmoins la témérité d¹occuper une place et de respirer toute l¹oxygène disponible. Quelle que soit l¹entreprise pour laquelle vous travaillez, la méthodologie Six Sigma/DMAIIC est un outil qui vous permettra d¹accroître votre contribution, non seulement en réduisant les dépenses, mais en améliorant les marges et, en fait, en augmentant les bénéfices. Mon but ce matin était simplement de vous présenter cette méthodologie. J¹espère que vous approfondirez le sujet et que vous le trouverez utile. Il me semble que la meilleure façon de conclure est de citer le dernier article publié de mon ami Douglas Barlow, dans lequel il nous rappelait que « toute gestion est une gestion des risques.» Je vous remercie.
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