RISK AND INSURANCE MANAGEMENT SOCIETY



ORIMS JŸHRLICHER DOUGLAS BARLOW BERUFSFORTBILDUNGSTAG







DIE SECHS-SIGMA-METHODE ZUR OBJEKTIVEN LEISTUNGSBEURTEILUNG





Marriott Hotel	William J. Kelly Toronto, Ontario	Managing Director Kanada	J.P. Morgan



16. Februar 2000	Chairman International Federation of Risk and Insurance Management

Associations (www.rims.org/ifrima)







WILLIAM J. KELLY



William J. Kelly ist Managing Direktor bei J.P. Morgan, dem f¸hrenden globalen

Finanzdienstleister mit Hauptsitz in New York City. In dieser Funktion ist er unter anderem mit

der Leitung des Risiko- und Versicherungsmanagements sowie verschiedener anderer

Ressourcenbereiche betraut. Vor seinem Eintritt bei J.P. Morgan vor vierzehn Jahren war er

Direktor der Abteilung Risiko- und Versicherungsmanagement bei Merrill Lynch.



William Kelly ist der amtierende Chairman der International Federation of Risk and Insurance

Management Associations* (IFRIMA), der globalen Dachorganisation von 30 nationalen und

regionalen Interessenverb”nden in weltweit mehr als 20 L”ndern. Zugleich ist er

Vorstandsmitglied des Global Risk Management Institute. Von 1995 bis 1996 fungierte er als

Pr”sident der Risk and Insurance Management Society (RIMS), der weltweit gr–þten Organisation

ihrer Art (4.500 Gruppen in den USA und Kanada sind mit insgesamt 8.000 Mitarbeitern im

Mitgliedsraster vertreten). Dar¸ber hinaus geh–rt Herr Kelly dem Risk Management Advisory

Council der Allianz Insurance Company und dem National Accounts Advisory Board of AIG an. Er

steht als Direktor der Spencer Educational Foundation vor und saþ im Risk Management Executive

Council der Protection Mutual Insurance Company. Herr Kelly ist ehemaliger Chairman des

Insurance Committee der American Bankers Association (ABA) und diente als Chairman der ABA

National Security and Risk Management Conference 1993 sowie als Co-Chairman des Monte Carlo

Risk Management Forum 1995. 1995 wurde er vom New Yorker Verband der CPCU mit dem Matthew Lenz

Risk Management Award ausgezeichnet. Herr Kelly h”lt auf internationalen Tagungen h”ufig

Vortr”ge zu Fragen des Risiko- und Versicherungsmanagements und hat zahlreiche Artikel zu

diesem Thema ver–ffentlicht.



Seine Karriere in der Versicherungsbranche begann Kelly 1972 als INA-Agent. Danach f¸hrte ihn

sein Berufsweg zur Chase Manhattan Bank, wo er eine leitende Funktion der

Risikomanagement-Abteilung innehatte, und dann zur Bankers Trust Company, wo er mit der

Position des Vize-Pr”sidenten betraut wurde.



Herr Kelly hat einen Bachelor of Arts in englischer Literatur von der Fordham University in New

York City und ein Masters Degree in Betriebswirtschaft von der Fordham Graduate School of

Business at Lincoln Center.



* www.rims.org/ifrima



Guten Morgen





Zun”chst m–chte ich dem Planungskomitee daf¸r danken, mir die Gelegenheit zu geben, Toronto im

Februar besuchen zu k–nnen. Mit groþer Freude vernahm ich, dass die Konferenzplaner sich zur

Ehrung des verstorbenen Douglas Barlow, dem RIMS-Pr”sidenten von 1971-72, entschieden hatten.

Ich hatte das Gl¸ck, Doug w”hrend meines Jahres als Pr”sident n”her kennenlernen zu k–nnen.

Damals ging Doug bereits auf die 90 zu. Er geh–rte nicht nur zu den gebildetsten, sondern auch

zu den wissbegierigsten Menschen, die mir je begegnet sind. Ich glaube, er war eine so

interessante Pers–nlichkeit, weil er sich intensiv f¸r so viele unterschiedliche Dinge

interessierte. Nie werde ich unsere erste Unterhaltung vergessen. Er erz”hlte mir von

Problemen, mit denen er sich bei der Ðbersetzung eines im Franz–sisch des siebzehnten

Jahrhunderts abgefassten Dokuments auseinandersetzte, sprach ¸ber die Unterschiede zwischen

klassischem und Kirchenlatein, einem Thema, zu dem er mit dem Vatikan korrespondierte, sowie

¸ber die Vorz¸ge des Single Malt Scotch Whiskey, als einzig wahrhaft zuverl”ssigem Getr”nk. Ich

erinnere mich noch an das Jahr, als ein Zukunftsforscher auf der RIMS-Konferenz sprach; vorne,

in der ersten Reihe, ¸ber seinen Stock  gebeugt saþ Doug und h–rte fasziniert und vollkommen

konzentriert zu. Es scheint mir besonders angemessen, einen Vortrag ¸ber Qualit”t mit

Erinnerungen an Douglas Barlow zu beginnen. Die Tatsache, dass wir heute hier zusammenkommen,

um das Thema Qualit”t zu besprechen, ist das Resultat der Leistungen vieler engagierter M”nner

und Frauen. Sie haben uns an einen Punkt gebracht, an dem eine sinnvolle Diskussion beginnen

kann und verdienen daf¸r unsere Anerkennung. Ich meine damit vor allem die Bem¸hungen des

Kongresses zur Qualit”tsverbesserung im Versicherungswesen (QUALITY INSURANCE CONGRESS ) und

seiner F¸hrungskr”fte.



Die vom Kongress zur Qualit”tsverbesserung im Versicherungswesen (QIC, QUALITY INSURANCE

CONGRESS) mit RIMS durchgef¸hrte Untersuchung erf¸llte einen ”uþerst wichtigen Zweck. Sie

machte den Umfang der Unzufriedenheit der Risikomanager mit dem Service der Versicherer und

Makler deutlich. Nun, da wir diese Unzufriedenheit kennen, liegt es bei uns, unsere Leistungen

in Sachen Qualit”t auf ein h–heres Niveau bringen und tats”chlich Ver”nderungen zu bewirken.

Wir anerkennen sehr wohl die Bedeutung der Untersuchung, wollen aber auch ihre Grenzen als ein

Katalysator f¸r Ver”nderungen betrachten. Trotz der vielen Fragen der Untersuchung und der

detaillierten Pr”sentation der Ergebnisse zeigt die Untersuchung f¸r mich nur eines: das

allgemeine Niveau der Unzufriedenheit. Ob ein Versicherer oder Makler eine Gesamtbewertung von

62 oder 71 hat, ist irrelevant. In Schulnoten ausgedr¸ckt w”re das ein C (Befriedigend) oder D

(Ausreichend) und, wie Ihnen meine drei T–chter versichern k–nnen, stellt das keine akzeptable

Leistung dar. Wir m¸ssen dabei jedoch im Auge behalten, dass die Leistung der Makler und

Versicherer unmittelbar die Standards widerspiegelt, die wir, die Kunden, setzen.



Bevor wir uns mit den Versicherern und Maklern befassen, meine ich, dass wir  in aller Fairness

zugeben sollten, dass in keinem Segment des Risiko- und Versicherungsmanagements ein Mangel an

Mittelm”þigkeit herrscht. Ich glaube, dass es klug von unsRisikomanagern war  die Versicherer

und Makler zu bewerten, bevor diese die Gelegenheit ergriffen, uns zu bewerten.



Wir wollen einmal die Art der Fragen betrachten, die in der Untersuchung zur Qualit”t der

Risikomanager auftauchen k–nnten:



Bewerten Sie den Risikomanager hinsichtlich der folgenden Kriterien mit einer Note zwischen 1

und 5, wobei 5 die beste Bewertung darstellt:



Gr¸ndliche Kenntnis aller Aspekte der Organisation auf globaler Ebene



St”ndiger Kontakt und Informationsaustausch mit der Unternehmensleitung



Solide Grundkenntnisse in den Bereichen Finanzanalyse und statistische Analyse



Eingehende Kenntnis der aktuellen technologischen Entwicklungen hinsichtlich der Auswirkungen

auf das Risikoprofil der Firma und deren Branche



Klare Definition und Kommunikation der Erwartungen an Makler und Versicherer



Ich habe den Verdacht, dass unsere Noten denen des Rests der Branche sehr ”hnlich sein w¸rden.



Die Ergebnisse der Untersuchung weisen zwar auf eine allgemeine Unzufriedenheit hin, bieten

jedoch f¸r Makler oder Versicherer keinerlei Anhaltspunkte, wie eine Strategie zur

Qualit”tsverbesserung und Messung dieser Verbesserung formuliert werden kann.



Der Begriff ìQualit”tî wird nicht definiert und bleibt dem subjektiven Verst”ndnis der

einzelnen an der Untersuchung teilnehmenden Risikomanager ¸berlassen.



In den Fragen der Untersuchung finden sich viele  nicht klar definierte  Ausdrucksweisen. Denn

was genau verstehen wir unter Ñrechtzeitigì, Ñeffektivì, Ñvon Bedeutungì, Ñinnovativì? Da diese

Ausdr¸cke vage sind, fragen sie nach dem pers–nlichen ÑEindruckì, den ein Risikomanager von

einer bestimmten Organisation hat. Wie soll man sonst erkl”ren, dass eine der innovativsten und

effizientesten Firmen der Branche in eben diesen Kategorien eine mangelhafte Bewertung erhielt?



Da wir nun die allgemeine Unzufriedenheit, zu deren Verdeutlichung die Untersuchung diente, 

kennen, m¸ssen wir die Diskussion ¸ber subjektive pers–nliche Eindr¸cke hinaus auf die Ebene

objektiver messbarer Leistungen verlagern. Man kann nat¸rlich Fragen so stellen: ÑHaben Sie den

Eindruck, dass diese Firma innovativ ist?ì Eine bessere Art der Fragestellung k–nnte jedoch so

lauten: ÑWie viele neue Policen-Formulare oder Deckungstypen hat diese Firma in den vergangenen

36 Monaten auf den Markt gebracht?ì Wir k–nnen uns dar¸ber unterhalten, ob wir Ñden Eindruck

habenì, dass ein bestimmter Versicherer effizient ist, oder aber wir k–nnen uns dessen

Kostenquote ansehen.



Wenn wir nicht definieren und quantifizieren, k–nnen wir niemals objektiv messen. Ohne

objektives Maþ werden wir niemals zu dem Punkt gelangen, an dem wir ñ um uns der Ausdrucksweise

der Untersuchung zu bedienen ñ Ñden Eindruck habenì, dass unsere ÑBed¸rfnisseì erf¸llt werden.

Bei der F¸hrung von Menschen habe ich stets die Erfahrung gemacht, dass man eine Leistung am

ehesten dann erh”lt, wenn man sagt, welche Leistung man erwartet.



Eine Methode zur Ablaufverbesserung f¸r eine bessere Kundenbetreuung wird als Sechs Sigma

bezeichnet. Die Tatsache, dass der Name der Methode selbst eine Maþeinheit darstellt, ist ein

Zeichen ihrer kompromisslos quantitativen Beschaffenheit. Sechs Sigma ist einfach eine relativ

hohe Qualit”tskennzahl.



Sechs Sigma bedeutet, dass pro eine Million Ereignisse ñ ein Ereignis kann alles von einem

Produkt bis zu einer Pr”mienberechnung sein ñ nicht mehr als 3,4 Fehler oder M”ngel auftreten

werden. Wie bei der Richterskala sind alle einzelnen Sigma-Niveaus exponentiell verschieden.



Wenn wir Sechs Sigma auf die Herstellung von Kugelschreibern anwenden, mag es ein sehr hoher

Qualit”tsstandard sein. Wenn wir dagegen Komponenten f¸r Jet-Motoren herstellen oder in unserem

Fall auf den Finanzm”rkten mit Dollarbetr”gen in Milliardenh–he handeln, ist der Standard

m–glicherweise nicht hoch genug.



Die Sechs-Sigma-Methode zur Ablaufanalyse ist in unterschiedlichem Umfang von einer ganzen

Reihe von Unternehmen ¸bernommen worden: darunter Motorola, General Electric, Allied Signal,

Texas Instruments und meiner eigenen Firma. In der Praxis umfasst die Methode sechs separate

Phasen, die man mit dem Akronym DMAVIK zusammenfassen kann: Definieren, Messen, Analysieren,

Verbessern, Implementieren und Kontrollieren (DMAIIC, Define, Measure, Analyze, Improve,

Implement and Control).



Sechs Sigma ist keine Hexerei. Es ist die detaillierte Analyse eines Ablaufs von Anfang bis

Ende mit Hilfe umfassender Ablaufmessung und -darstellung. Betrachten Sie den Ablauf des

Erwerbs einer Versicherungspolice vom Zeitpunkt der Auswahl des Maklers bis zur Zahlung der

Pr”mie. Wie viele Phasen, Arbeitsschritte und Personen sind daran beteiligt? Die Zahlung der

Pr”mie an sich ist ein wichtiger Prozess, der voller systembedingter ineffizienter Abl”ufe

steckt, auf die wir noch zu sprechen kommen werden. Dar¸ber hinaus kommt es bei so vielen

bestehenden Sach- und Schadensversicherungsgesellschaften zu einer weitgehenden Verdoppelung

von Ressourcen innerhalb der Versicherer und Makler selbst sowie zwischen Versicherern und

Maklern und vom Standpunkt der Technologienutzung ist die Versicherungsbranche als das

ÑNeandertal der Finanzdienstleisterì bezeichnet worden. Aber ich schweife ab.



Der wichtigste Punkt ist die Unerl”sslichkeit von Messung und Quantifizierung der Leistung.

Sechs Sigma ist nur eine von mehreren Methoden. Eine fortschrittliche Versicherungsgesellschaft

braucht Sechs Sigma nicht, um erfolgreich die Messlatte an ihren Schadensbearbeitungsdienst

anzulegen.



Der wesentliche Gedanke, den ich vermitteln m–chte, ist der folgende: Die starke Betonung der

Qualit”t zielt auf die Erf¸llung dessen ab, was f¸r den Kunden nach dessen eigener Definition

am wichtigsten ist. Als Kunden der Makler- und Versicherungsbranche liegt unsere Aufgabe in der

Definition der akzeptablen Leistungsstandards, und zwar so, dass die einzelnen Firmen

strategisch planen, Verbesserungen messen und objektiv bewerten k–nnen.



Dazu m¸ssen wir ¸ber den subjektiven Vergleich von Versicherern und Maklern hinausgehen und uns

ansehen, wie Firmen in anderen Branchen, egal ob im Dienstleistungsbereich oder der  Fertigung,

ihre Produkte liefern und die Qualit”t ihrer Abl”ufe bewerten.



Bevor wir kurz auf die wichtigsten Vorz¸ge der Sechs-Sigma-Methode eingehen, m–chte ich

zun”chst betonen, dass ich kein Fachmann auf diesem Gebiet bin. Ich finde, dass ein biþchen

Vertrautheit mit der Methodologie der Qualit”tsverbesserung jemanden aus der

Versicherungsbranche verleiten kann, sich wie der Ein”ugige im Land der Blinden zu f¸hlen. In

Wirklichkeit bin ich aber eher wie ein Lehrer, der der Klasse lediglich um ein Kapitel voraus

ist. Wenn dieser Vormittag vorbei ist, werden Sie genauso viel wie ich zu diesem Thema wissen

und werden es, so hoffe ich, weitergeben.



Wenn Sie diese Methode gr¸ndlich kennenlernen wollen, so dass sie in Ihrer Organisation

angewandt werden kann, wird es n–tig sein, die Dienste von einem der vielen und wachsenden Zahl

an Beratern mit umfassender Expertise in diesem Bereich in Anspruch zu nehmen.



Ich habe gesagt, dass wir ¸ber den subjektiven Vergleich von Maklern und Versicherern

hinausgehen und uns ansehen m¸ssen, wie Firmen in anderen Branchen ihre Produkte liefern und

die Qualit”t ihrer Abl”ufe bewerten. Ein Unternehmen einer bestimmten Branche wird im

allgemeinen Gelegenheiten f¸r radikale grunds”tzliche Verbesserungen nicht dadurch

identifizieren, dass es sich einfach nur andere Unternehmen derselben Branche ansieht.



Das Konzept Sechs Sigma ist nicht neu. In den 80er Jahren produzierten japanische Hersteller

Konsumg¸ter wie Armbanduhren und Fernseher, die dem Sechs-Sigma-Standard entsprachen. Damals

wurde berichtet, dass die Qualit”t der amerikanischen Konsumg¸ter im Durchschnitt bei Vier

Sigma bzw. 6.000 M”ngeln pro eine Million Artikel lag. Motorola fiel jedoch auf, dass die

Japaner diesen hohen Qualit”tsstandard nur im Bereich der G¸terproduktion anwandten. Die

radikale Verbesserung der Qualit”t und Produktivit”t ihrer Gesch”ftsabl”ufe stand den

japanischen Firmen noch bevor. Ende der 80er und Anfang der 90er Jahre ¸bernahm Motorola die

Sechs-Sigma-Methode und verbesserte seine Leistung von vier auf f¸nfeinhalb Sigma; dadurch

wurden Einsparungen von sch”tzungsweise $2,2 Milliarden erzielt. Allied Signal und Texas

Instruments folgten bald dem Beispiel von Motorola. Ende 1995 bekannte sich General Electric zu

seiner eigenen Version von Sechs Sigma. G.E. ¸bernahm ein Motiv aus dem Kampfsport, mit dem die

F”higkeiten einer Person bei der Anwendung verschiedener statistischer Analyseinstrumente mit

dem Gr¸nen G¸rtel, dem Schwarzen G¸rtel, dem Schwarzen Meisterg¸rtel und Siegertiteln

eingestuft wurden.



Was jedoch bedeutet das alles f¸r uns? Sind das nicht alles Fertigungsunternehmen? Geh–ren

Versicherungen denn nicht in den Bereich der Finanzdienstleister? Zun”chst einmal m–chte ich

darauf hinweisen, dass G.E., zu dem Unternehmen wie G.E. Capital und NBC Television Network

geh–ren, weitaus mehr als ein Fertigungsunternehmen ist. Wie wir noch besprechen werden,

befassen   sich alle Unternehmen, gleich ob sie im Fertigungs- oder Dienstleistungsbereich

sind, mit Abl”ufen. Aus diesem Grund kann die Sechs-Sigma-Methode auch auf

Finanzdienstleistungen erfolgreich angewandt werden, wie sie f¸r meine Firma maþgeschneidert

und jetzt auch von AIG in eigener Version ¸bernommen worden ist.



Es ist interessant festzustellen, dass keine der erw”hnten, ”uþerst erfolgreichen

Qualit”tsinitiativen bei Motorola, Allied Signal, Texas Instruments und G.E. auf ein Konsortium

oder einen Kongress der betreffenden Branche zur¸ckgeht. Es handelt sich um jeweils unilaterale

Bem¸hungen einzelner Unternehmen, die die Methodologie ihrer eigenen Unternehmenskultur und

ihrem Kundenkreis anpassten. Jetzt, wo der QIC seine Aufmerksamkeit auf diese Thematik

gerichtet hat, werden meiner Ansicht nach auch die einzelnen Unternehmen Bem¸hungen in Sachen

Qualit”t im Versicherungswesen anstrengen, so wie das bei Progressive der Fall war.



Die DMAVIK-Analyse untersucht einen Ablauf von ÑAnfang bis Endeì. In einer Umgebung, in der

DMAVIK angewandt wird, werden Sie st”ndig den Begriff ÑProjekte von Anfang bis Endeì h–ren.

[rework] Im Gesch”ftsbereich meiner Firma kann dies bedeuten Ñvon der Ausf¸hrung eines Handels

bis zum Erhalt der Best”tigung der Gegenparteiì. Im Versicherungswesen kann es bedeuten Ñvom

Augenblick des Autounfalls bis zum Erhalt der Schadensersatzzahlung durch den

Versicherungsnehmerì. Eine solche Analyse kann definitionsgem”þ die gesamte Organisation

umfassen.



Versicherungsgesellschaften und andere Firmen, die im Bereich des Risiko- und

Versicherungsmanagements gesch”ftlich miteinander zu tun haben, sind ein auþergew–hnlich

lohnendes Feld f¸r eine Analyse von Anfang bis Ende unter Einbeziehung der gesamten Struktur

der Organisation. Ich sage dies, weil organisations¸bergreifende Betrachtungsweisen

Versicherern und Unternehmen, die mit ihnen arbeiten m¸ssen, eher fremd sind. Versicherung wird

st¸ckweise geliefert. Zun”chst gibt es da die Risiko¸bernahme und dort die Anspr¸che. Warum der

Komplex der Anspr¸che, die doch den Grund f¸r die Risiko¸bernahme darstellen, von der

Risiko¸bernahme getrennt sein soll, war mir nie klar. Ich nehme an, dies ist der Fall, weil die

beiden Bereiche unterschiedlichen Kunden dienen. Die Risiko¸bernahme versucht, ein Produkt

bereitzustellen, das vom Kunden, dem Versicherungsnehmer, gekauft wird, und der Bereich

Anspr¸che dient seinen Kunden, den Aktion”ren des Versicherers, indem er den Abfluss von

Barmitteln auf ein Minimum beschr”nkt.



Betrachten  Sie einmal die Tatsache, dass die Sachbearbeiter f¸r Sach-, Schadens- und

Personenversicherung, der Agent f¸r Managerhaftpflicht, der Guru f¸r Boiler und Maschinen und

viele weitere Experten m–glicherweise zwanzig Jahre lang alle im selben Geb”ude sitzen,

Versicherungen f¸r die gleichen Kunden abschlieþen und oftmals nach denselben Informationen

fragen, und dennoch wird jeder einzelne dieser Spezialisten sofort bereitwillig zugeben, dass

er nur wenig oder gar nichts von dem versteht, was die anderen machen.



Ich bin sicher, ich k–nnte immer noch bei einer Versicherungsgesellschaft sitzen und anhand

meines erprobten Versicherungshandbuchs Verbrechensversicherungen abschlieþen. Nachdem mich

Chase jedoch 1973 als Sachbearbeiter f¸r Verbrechensversicherung eingestellt hatte, bestand

meine erste Amtshandlung in der Mitteilung, dass ich alle anderen Formen von Sach- und

Schadenversicherungen lernen wollte. Woraufhin mein Chef antwortete: ÑNun, das ist alles nicht

so schwierig, aber es ist eine ganze Menge.ì Es ist tats”chlich nicht so schwierig und die

Tatsache, dass man Spezialisierung in dem derzeit vorhandenen Maþe zugelassen, dann

geographisch vervielfacht und in allen anderen Firmen, die mit Versicherern zu tun haben,

weiter dupliziert hat, hat zur unn–tigen Zersplitterung des Versicherungswesens beigetragen.

Aus all diesen Gr¸nden ist im Versicherungswesen eine Analyse von Anfang bis Ende dringend

n–tig, und zwar organisations¸bergreifend und unter Einbeziehung aller Teilbereiche.



DMAVIK (DMAIIC) Ich m–chte Ihnen gerne ein besseres Verst”ndnis von DMAVIK (DMAIIC) vermitteln.

Wie ich bereits gesagt habe, steht das Akronym f¸r Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern,

Implementieren und Kontrollieren. Wir werden lediglich die beiden ersten Schritte eingehend

betrachten, um einen Eindruck von der rigorosen Beschaffenheit dieses streng quantitativen

Analyseprozesses zu gewinnen. Die schriftlichen Unterlagen, die ich verteilt habe, enthalten

jedoch eine Zusammenfassung der weitaus umfassenderen und detaillierten Darstellung des

gesamten Prozesses. Wir werden uns zuerst ansehen, wie die Reichweite einer Analyse von Anfang

bis Ende definiert wird.



DEFINIEREN



Obwohl Sechs Sigma seiner Art nach ein streng quantitatives Instrument ist, spiegelt es den

Umstand wider, dass es von Menschen innerhalb eines bestimmten sozialen und politischen

Kontextes angewandt wird. Insbesondere erkennt es die Notwendigkeit, den WIIFM-Faktor eingehend

zu ber¸cksichtigen. WIIFM ist ein Akronym f¸r ÑWHATíS IN IT FOR ME?ì (Was bringt es f¸r mich?)

Es ist wesentlich, s”mtliche Ressourcen, die zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts von

Anfang bis Ende notwendig sind, pr”zis zu identifizieren und aufeinander abzustimmen. Dazu

geh–rt die sorgf”ltige Festlegung einer Vielzahl von Rollen. Unter den ausgew”hlten Mitgliedern

des Teams befinden sich Experten verschiedener Bereiche, Bereichs- und Personalleiter sowie

Berater f¸r die Neugestaltung der Abl”ufe. Bei der Zuweisung der Rollen werden die

Hauptinteressenvertreter und deren pers–nliche Haltung gegen¸ber dem Projekt detailliert

analysiert und es wird dokumentiert, wer sich f¸r das Projekt engagiert, wer nicht und wessen

Engagement unverzichtbar ist. Kurz gesagt, wenn diejenigen, die engagiert sein m¸ssten, es

nicht sind, hat die Fortf¸hrung des Projekts keinen Sinn.



Sind die richtigen Ressourcen einmal identifiziert und die Richtlinien f¸r das Team

ausgearbeitet, kann die Definition der Projektziele und Ergebnisse formalisiert werden.

Ðbergeordnetes Prinzip hierbei ist, dass das Erreichen der Ziele und Ergebnisse einem

Gesch”ftszweck dient. Ein Gesch”ftszweck wird stets als das definiert, was aus Sicht des Kunden

entscheidend f¸r die Qualit”t (CTQ, CRITICAL TO QUALITY) ist. Im Kontext des

Versicherungswesens k–nnte zum Beispiel die schnellere Schadensersatzzahlung ein CTQ sein, wenn

man davon ausgeht, dass bei Anspr¸chen der Versicherungsnehmer der Kunde ist.



Wenn die Ziele und Ergebnisse definiert sind, kann ein Projektplan entwickelt  werden. Dieser

Plan beschreibt ausdr¸cklich die Aktivit”ten, die zum Abschluss des Projekts notwendig sind,

und legt den gesamten Zeitplan Punkt f¸r Punkt fest, auch die Etappenziele und erforderlichen

Ressourcen.



Liegt der Projektplan vor, kann das Team den Kommunikationsplan formulieren. Der

Kommunikationsplan wird unter Ber¸cksichtigung der folgenden Fragen entworfen:



Wer muss Bescheid wissen? Wer ist die Zielgruppe? Bef¸rworter, Interessengruppen,

Teammitglieder, Produktivit”tsb¸ro, Mitarbeiterschaft, Kunden, Rating-Agenturen,

Aufsichtsbeh–rdenÖ



Was m¸ssen sie wissen?



Wie oft m¸ssen sie informiert werden?



Auf welchem Weg werden sie informiert? Schriftlich, elektronisch, im Rahmen organisierter

Veranstaltungen, durch symbolische Gesten und/oder in pers–nlichen Einzelgespr”chen oder

Gruppendiskussionen.



Ein weiterer realit”tsbezogener Aspekt des DMAVIK-Prozesses ist die Tatsache, dass er

fortw”hrend zur¸ckgreift, um fr¸here Annahmen und Entscheidungen neu zu bewerten. Diese

Kontrollpunkte, die durchlaufen werden m¸ssen, bevor die n”chste Phase gestartet werden kann,

werden auch Pr¸fsteine (Tollgates) genannt.



Sind wir der Ansicht, dass wir die Aufgaben des Abschnitts ÑDefinierenì vollst”ndig erf¸llt

haben, m¸ssen wir die folgenden Fragen beantworten, bevor wir zur n”chsten Phase ¸bergehen

k–nnen.



DEFINItionsPHASE: Pr¸fstein Stellt das Projekt eine echte Chance f¸r das Unternehmen dar?

Wurden die ÑErgebnisseì zur Entwicklung des Gesch”ftsfalles genutzt? Haben wir das richtige

Team? Kennen alle Teammitglieder die Reichweite des Projekts? Haben wir die richtigen

Interessengruppen einbezogen? Haben wir einen ad”quaten Kommunikationsplan? Haben wir einen

detaillierten Projektplan?



W”hrend wir den ersten Buchstaben des Akronyms DMAVIK kurz besprochen haben, ist Ihnen, so

hoffe ich, wenigstens ansatzweise klar geworden, dass es sich hier nicht um ein abgehobenes

Unterfangen handelt. Dies ist von Anfang bis Ende ein straffer Prozess zur Selbstkontrolle. Die

Definitionsphase ”hnelt vielleicht den Diskussionen, die heute bei Entscheidungen zur Zuteilung

milit”rischer Ressourcen stattfinden... Was genau versuchen wir zu erreichen? Welche Ressourcen

sind notwendig, um es zu erreichen? Und wie wissen wir, wann unsere Mission erf¸llt ist?



MESSEN Wie ich bereits sagte, steht das ÑMì in DMAVIK f¸r Messen. Die Bedeutung der Messphase

des Prozesses kann nicht genug betont werden. Das Grundprinzip von Sechs Sigma lautet: Wenn

etwas nicht gemessen werden kann, hat es keinen Sinn, dar¸ber zu reden, da wir nie in der Lage

sein werden, eine Verbesserung zu bewerten. Das Prinzip impliziert jedoch die Ðberzeugung, dass

jeder Ablauf auf irgendeine Art und Weise quantifiziert und gemessen werden kann.



Bevor eine Messung beginnen kann, muss ein umfassendes, gr¸ndliches Verst”ndnis des Prozesses

von Anfang bis Ende erarbeitet werden.



Was sind die Aktivit”ten?



Welches sind die kritischen Parameter?



Welche Systeme sind beteiligt?



Welche Leute sind beteiligt?



Welche Daten und Informationen sind kritisch?



Wie ”uþert sich der Kunde?



Wie ”uþert sich der Prozess?



Was ist das aktuelle Leistungsniveau der Attribute, die der Kunde als entscheidend f¸r die

Qualit”t (CTQs) ansieht? Bei DMAVIK sprechen wir tats”chlich ¸ber das, was dem Kunden Freude

machen k–nnte. Wenn im Versicherungswesen ein Kunde zum Beispiel eine Schadensersatzforderung

aus einer Managerhaftpflichtversicherung vorlegt, ist es dem Kunden dann am wichtigsten,

schnell einen Brief vom Anwalt des Versicherers mit umfassender Rechtsvorbehaltung zu erhalten,

der ¸ber jede erdenkliche M–glichkeit informiert, wie der Anspruch m–glicherweise nicht gedeckt

ist? Oder w¸rde es den Kunden vielmehr freuen, wenn der Versicherer seinen Wunsch, dem Kunden

beizustehen, best”tigt und darauf hinweist, dass bestimmte Probleme des Versicherungsschutzes

m–glicherweise besprochen werden m¸ssen?



Um ein vollst”ndiges und gemeinsames Verst”ndnis des Prozesses zu gew”hrleisten und eine

Ausgangsbasis f¸r die Entwicklung neuer Ideen zu schaffen, ist normalerweise die grafische

Ablaufdarstellung wesentlich. Auf allgemeinster Ebene erfasst das Ablaufdiagramm, was f¸r heute

Vormittag ñ ich verspreche es Ihnen! ñ das letzte Akronym sein wird: SIPOC (THE SUPPLIERS,

THEIR INPUTS, THE PROCESS STEPS, THE OUTPUTS AND THE CLIENTS), also die Zulieferer, ihre

Inputs, die Ablaufschritte, die Ou t p u t s   u n d   d i e   K u n d e n .   D e t a i l l i

e r t e   A b l a u f d i a g r a m m e   k – n n e n   r e c h t   k o m p l e x   s e i n .



V i e l l e i c h t   s i n d   S i e   b e r e i t s   m i t   d e n   s t a n d a r d m ” þ i

g e n   S y m b o l e n   d e r   A b l a u f d a r s t e l l u n g   v e r t r a u t :





A K T I V I T Ÿ T









A U S F Ð H R E N D E R R e s u l t a t



S Y M B O L   4 0   \ f   " S y m b o l "   \ s   4 8   (•    S Y M B O L   6 5   \ f   " S y m

b o l "   \ s   4 8   A•    S Y M B O L   4 1   \ f   " S y m b o l "   \ s   4 8   )•  	 V

E R B I N D U N G S G L I E D A U S L ÷ S E R



E N T S C H E I D U N G



(   K O N T R O L L P U N K T A b l a u f d a r s t e l l u n g   i s t   e i n e   D i s z i p

l i n   f ¸ r   s i c h ,   m i t   d e r   s i c h   g a n z e   S t u d i e n p r o g r a m m

e   b e s c h ” f t i g e n .



I c h   w i l l   e s   h i e r   n i c h t   v e r s u c h e n   - -   a b e r   stellen Sie

sich vor, wie komplex das Ablaufdiagramm f¸r die Schaffung und Syndizierung eines neuen

Versicherungsproduktes sein w¸rde. Bei einer groþen Platzierung von sagen wir 400 Millionen

k–nnen ¸ber 30 Hauptversicherer mit umfassender R¸ckversicherung und Retrozession beteiligt

sein. Die Notwendigkeit, bei einer groþen Platzierung so viele Tr”ger einzubeziehen, resultiert

aus der begrenzten Kapazit”t der einzelnen Versicherer. Laut A. M. Best haben von insgesamt

vielleicht 2000 separaten Sach- und Schadensversicherern in Nordamerika nur ungef”hr 70

Versicherungsnehmer mit einem Eigenkapital von mehr als einer Milliarde Dollar.



Es ist wichtig, dass alle Elemente des Ablaufs ber¸cksichtigt werden. Das Inventar der

Elemente, aus denen der Ablauf besteht, muss folgendes umfassen:



Produkte: angebotene Produkte, bediente Sektoren



Organisation: Rollen und Verantwortlichkeiten, Entlohnung und Anerkennung, Schulung



Technologie: Hardware/Software-Informationsarchitektur



Einrichtungen: Zentralisierung, Dezentralisierung, gemeinsam benutzte Dienstleistungen



Policen: Kontrolle, Qualit”t, Standards



Ist der Ablauf erst einmal gr¸ndlich verstanden und ausgearbeitet, sind m–glicherweise einige

schnelle Verbesserungen augenscheinlich. Nehmen Sie die Pr”mienzahlung. In einem Zeitalter, in

dem Gesch”ftsbanken Hunderte von Milliarden Dollar am Tag ¸berweisen k–nnen, zahlen wir

Versicherungspr”mien noch wie im Jahr 1800, indem wir Dokumente vom Versicherer ¸ber den Makler

an den Versicherten reichen und schlieþlich wieder an den Versicherer zur¸ckgeben. Ein

einfaches Ablaufdiagramm k–nnte nahelegen, dass von diesen f¸nf Schritten zwei unn–tig sind.

Derselbe Ablauffluss findet bei der Schadensersatzzahlung auch in entgegengesetzter Richtung

statt.



Infolgedessen befindet sich ein erheblicher Geldbetrag st”ndig in den H”nden des

Zwischenmaklers und ist zwischen Versicherungsnehmer und Versicherer in Form von Pr”mien und

zwischen Versicherer und Versicherungsnehmer in Form von Anspruchszahlungen unterwegs. Da diese

Mittel nicht Eigentum des Zwischenmaklers sind, weist der Makler diese Betr”ge als

Ñtreuh”nderisch verwaltete Geldmittelì aus. Obwohl der Makler die Geldmittel des

Versicherungsnehmers und des Versicherers in seiner Eigenschaft als Treuh”nder h”lt und

investiert, ist der Versicherungsmakler vielleicht der einzige Treuh”nder, der den Inhabern der

Geldmittel, die er anlegt, keine Kapitalertr”ge verschafft. Ob das ein wichtiges Thema ist? Der

gr–þte von einem Makler gehaltene, treuh”nderisch verwaltete Betrag belief sich Ende des

dritten Quartals 1999 auf 3,5 Milliarden Dollar und brachte dieser einen Firma auf Jahresbasis

umgerechnet Ertr”ge von ¸ber 160 Millionen Dollar; wenn man diese Zahlen hochrechnet, k–nnte

die Maklerbranche insgesamt m–glicherweise treuh”nderisch verwaltete Geldmittel in H–he von

durchschnittlich $5 bis $10 Milliarden verwalten. Die Eigent¸mer dieser Geldmittel verdienen an

diesen gar nichts und die ÑTreuh”nderì erwirtschaften Ertr”ge in H–he von Hunderten von

Millionen, die direkt in deren Reingewinne einflieþen.



Sollte denn in einer Zeit, in der Risikomanager so viel Energie auf die Frage des

Erfolgshonorars f¸r Makler aufgewendet haben, dies nicht als ein weiteres Element der Verg¸tung

in Erw”gung gezogen werden? Besonders da diese Hundertmillionen, die durch treuh”nderisch

verwaltete Geldmittel geschaffen werden, andernfalls f¸r die Risikofinanzierung, den

grundlegenden Kundenbedarf, abgestellt werden k–nnten. Das heiþt, sofern im Fall treuh”nderisch

verwalteter Geldmittel der Makler nicht der Kunde des Maklers ist.



Kehren wir nun zu DMAVIK zur¸ck; da der Ablauf nun von Grund auf verstanden und durch

erkennbare Ad-Hoc-Verbesserungen dokumentiert ist, k–nnen wir beginnen, uns dem Kern der Sache

zuzuwenden und bestimmen, was der Kunde als entscheidend f¸r die Qualit”t betrachtet. Der Kunde

hat zahlreiche M–glichkeiten, sich zu ”uþern:



Beschwerden Komplimente Produktr¸ckgaben Bevorzugung beim Kauf von Produkten/Dienstleistungen

Vertragsk¸ndigungen Ver”nderungen des Marktanteils Treuebr¸che/Abschl¸sse Empfehlungen

Prozentsatz erfolgreicher Abschl¸sse bei Werbekampagnen Sonstiges: Zum Beispiel die Art

einzelner Kundenbesuche auf einer Unternehmens-Website



Sprachrohr f¸r diese unterschiedlichen Stimmen sind die verschiedenen Medien. Recherchen k–nnen

Interviews, Zielgruppen, Umfragen und Beobachtungen umfassen. Weniger formale

Informationsquellen ergeben sich durch den Input von Kundendienst- und Verkaufsvertretern sowie

Mitarbeitern der Rechnungs-, Forderungs- und Zahlungseinzugsabteilung. Innerhalb der Firma

stehen auch interne und externe Daten von Branchenexperten, Sekund”rquellen und Konkurrenten

zur Verf¸gung.



Wie ich bereits erw”hnte und auch gerne wiederhole, bin ich der Ansicht, dass eine der gr–þten

Bruchstellen zwischen Risiko¸bernahme und Anspruchsbearbeitung im Versicherungswesen die

ver”nderte Einstellung dem Kunden gegen¸ber ist. Bei Vertragsabschluss ist der Kunde ganz

offensichtlich der Versicherungsnehmer, und das Produkt muss den Erwartungen des

Versicherungsnehmers angepasst werden. Beim Prozess der Anspruchsbearbeitung scheinen die

F¸hrungskr”fte und Aktion”re des Versicherers der Kunde zu sein, und der Prozess wird so

angelegt, dass der Barmittel-Abfluss so gering wie m–glich bleibt. Dies wird sogar noch

deutlicher, wenn man es mit Schadensregulierern zu tun hat, deren Kunde in der Tat die

Versicherungsgesellschaft ist. Es wird noch verwirrender; k¸rzlich erz”hlte mir ein leitender

Agent, dass viele seiner Kollegen im Versicherungsabschluss glauben, der Kunde sei der Makler.



Sobald die nach Ansicht des Kunden f¸r die Qualit”t entscheidenden Produkt- und

Dienstleistungsmerkmale, Attribute, Dimensionen und Charakteristika (die CTQs) identifiziert

worden sind, k–nnen ad”quate Messsysteme entwickelt werden, die sich an folgenden Kategorien

orientieren: KATEGORIEN	BEISPIELE Reaktionsschnelligkeit	.	Police innerhalb von 10

Tagen ab Erneuerung



.	Reaktion auf Schadensmeldung aus einer KFZ- Versicherung innerhalb von zwei Stunden



Genauigkeit	.	Keine Fehler bei der Dokumentation von Policen



Kundendienst	.	24 Stunden/7 Tage die Woche verf¸gbar .	H–chstens drei Klingelzeichen,

bevor das Telefon abgenommen wird



.	Falls ein Anrufbeantworter antwortet, h–chstens 20 Sekunden, bis ein Mitarbeiter das

Telefon abnimmt Kosten	.	Der Kunde will m–glicherweise nicht mehr als eine bestimmte     

               Anzahl Basispunkte pro Million Versicherungssumme zahlen



Mit diesen Maþeinheiten kann die aktuelle Leistung gemessen und es k–nnen k¸nftige Ziele ins

Auge gefasst werden:



CTQMaþeinheitAktuelle LeistungZiel Ich glaube, Sie k–nnen sehen, wie sich diese Methode von der

QIC-Untersuchung unterscheidet, bei der Ausdr¸cke wie Ñrechtzeitigì ohne Definition verwendet

wurden. Wie ich bereits sagte, wenn wir nicht messen k–nnen, haben wir keine

Diskussionsgrundlage.



Zu den Messsystemen geh–ren ferner Maþeinheiten f¸r Effizienz und Wirtschaftlichkeit.



Die Maþeinheiten f¸r die Effizienz umfassen: Kosten pro Transaktion Zeitaufwand pro Aktivit”t

Umfang der Nacharbeitung Bearbeitungszeit Variabilit”t der Aktivit”t



Die Maþeinheiten f¸r die Wirtschaftlichkeit umfassen: Prozentsatz der M”ngel Fehleranzahl

Reaktionszeit insgesamt Genauigkeit der Rechnungsstellung Umsatzerl–s



Der n”chste Schritt besteht logischerweise darin, einen statistisch fehlerfreien Plan f¸r die

Datensammlung sowie deren graphische Darstellung unter Ber¸cksichtigung der bereits

existierenden Daten zu erstellen. F¸r mich ist die graphische Darstellung einer der

interessantesten Aspekte dieser Phase, weil die Pr”sentationsform der Informationen wesentlich

f¸r das Verst”ndnis des zu bewertenden Ablaufs ist.



Die meisten unter uns sind mit Gantt-Karten vertraut, wie sie beim Projektmanagement verwendet

werden. Im Allgemeinen sind wir jedoch mit Run-, Pareto- und Streudiagrammen, Histogrammen und

Ursache-Wirkung-Diagrammen, die jeweils unterschiedliche Betrachtungsweisen des Ablaufs

erm–glichen, weniger vertraut.



Da wir nun die CTQs, die zu sammelnden Messdaten und die Beschaffenheit der kurz- bzw.

langfristigen Daten festgelegt haben, kann die Sigma-Leistung gemessen werden. Je nach Datentyp

gibt es unterschiedliche Messverfahren, und ich m–chte Sie heute Vormittag nicht mit all den

komplexen Berechnungen belasten. Auf vereinfachte Weise pr”sentiert sich die Sigma-Skala jedoch

wie folgt: Sigma 2 3 4 5 6M”ngel pro Million 308.537 66.807 6.210 233 3,4



Ein ÑMangelì ist die Nichterf¸llung eines CTQs.



Bevor wir die Messphase hinter uns lassen, m¸ssen wir uns den folgenden Pr¸fstein-Fragen

zuwenden:



Messphase: Pr¸fsteine Haben wir den Prozess holistisch betrachtet? Aktivit”ten, Informationen,

Menschen, Systeme usw.? Wurde der Prozess auf ad”quater Ebene betrachtet? Wurde der Bedarf des

Kunden identifiziert und wurde ihm Priorit”t einger”umt? Wurden messbare Anforderungen

identifiziert, die entscheidend f¸r die Qualit”t sind? Stehen diese in direktem Zusammenhang

mit dem Bedarf des Kunden? Wurde das aktuelle Sigma-Leistungsniveau f¸r die kritischen

Maþeinheiten bestimmt? Wurden Ziele auf der Grundlage des Kundenbedarfs festgelegt? Haben wir

die Problem- und Zieldefinitionen verfeinert?



Nachdem wir uns nun einige Zeit mit mit den Bereichen Definieren und Messen besch”ftigt haben,

werden wir uns kurz den vier weiteren Phasen von DMAVIK zuwenden: Analysieren, Verbessern,

Implementieren und Kontrollieren. In den schriftlichen Unterlagen finden Sie allerdings mehr

Details. Wenn Sie ¸brigens das Stichwort ÑSix Sigmaì auf dem WWW suchen, finden Sie ¸ber 3000

Eintragungen.



Analysieren Das Ziel der Analysephase besteht in der Untersuchung der Daten, die w”hrend der

Messphase gesammelt wurden, um herauszufinden warum der Ablauf so funktioniert, wie er heute

abl”uft, wobei die Beziehungen zwischen Ursache und Wirkung identifiziert und quantifiziert

werden.



Verbessern Das Ziel der folgenden Verbesserungsphase besteht in der Identifizierung erheblicher

Verbesserungen, Lokalisierung von Alternativen mit hohem Gewinnpotential, Wahl der besten

Methode, Planung des k¸nftigen Status, Bestimmung des neuen Sigma-Niveaus, Durchf¸hrung von

Kosten-Nutzen-Analysen, Erstellung von Tabellen und Protokollen sowie eines vorl”ufigen

Implementierungsplans.



Andere Firmen, die die DMAVIK-Methode angewandt haben, haben die Implementierung nicht als

eigenst”ndige Phase herausgel–st. Wir wollten jedoch sichergehen, dass wir nicht einfach die

M–glichkeiten zur Verbesserung des Ablaufs bestimmen und den Sieg erkl”ren, ohne die

Ver”nderungen tats”chlich zu implementieren. Daher haben wir eine separate f¸nfte

Implementierungsphase eingeschlossen.



Implementieren Ziel der Implementierungsphase ist die Entwicklung eines Pilotplans f¸r die

Implementierung, die Umsetzung des Plans, das Lernen aus den Resultaten, die Schaffung eines

vollst”ndigen Implementierungsplans, Durchf¸hrung der endg¸ltigen L–sung, Messung der

Resultate, Entwicklung von Kontrollmethoden und Verwaltung der Ver”nderungen.



Kontrollieren Die letzte Phase von DMAVIK ist die Kontrolle, deren Ziel im Start des neuen

Ablaufs besteht, der st”ndigen Verbesserung des Motors, der Berichterstattung der Daten aus

Tabellen und Protokollen, Schaffung von Feedbacks f¸r Zielgruppen, Anpassung je nach Bedarf und

Identifizierung von Gelegenheiten zur Nachahmung, das heiþt der Identifizierung anderer

gleichartiger Abl”ufe, die mit ”hnlichen Mitteln verbessert werden k–nnten.



Zusammenfassung Abschlieþend m–chte ich Sie bitten, die Thematik der Qualit”t auf zwei Ebenen

zu betrachten. Die Gelegenheiten zur Verbesserung der Effizienz im Bereich des Risiko- und

Versicherungsmanagements sind offensichtlich enorm groþ. Es besteht f¸r Risikomanager jedoch

ebenfalls Gelegenheit, eine wichtige Rolle bei den Initiativen f¸r Qualit”t in den eigenen

Firmen zu spielen. Wie Sie vielleicht bereits erraten haben, unterscheidet sich der

DMAVIK-Prozess gar nicht so sehr vom klassischen Mantra des Risikomanagements: Identifizierung,

Bewertung, Schadenminderung, eventuelle Finanzierung sowie Ðberwachung. Risikomanager waren

schon immer Prozessanalysten, die stets die Risiken  der verschiedenen Aspekte eines Prozesses

zu bestimmen suchten. Sechs Sigma ist ein weiteres Instrument, mit dem wir nicht nur Risiken,

sondern auch ineffiziente Abl”ufe identifizieren k–nnen.



Die meisten Risiko- und Versicherungsmanager fallen unter die Kategorie, die man an der Wall

Street als ÑNicht-Ertragsproduzierendeì bezeichnet, das heiþt also Menschen wie ich selbst, die

nicht direkt zum Endgewinn beitragen, aber nichtsdestotrotz die Unverfrorenheit besitzen, Raum

einzunehmen und Atemluft  wegzuschnappen. Unabh”ngig von der Art der Firma, f¸r die Sie t”tig

sind, bietet Ihnen die Sechs-Sigma-/DMAVIK-Methode ein Instrument, mit dem Sie Ihren Beitrag

zur Firma steigern k–nnen, und zwar nicht nur durch die Verringerung der Unkosten, sondern

durch die Verbesserung der Gewinnspannen und tats”chliche Steigerung der Umsatzerl–se.



Mein Ziel bestand heute Vormittag einfach darin, Ihnen diese Methode vorzustellen. Ich hoffe,

Sie werden sie weiterverfolgen und hilfreich finden.



Ich kann mir keinen besseren Abschluss dieses Vortrags vorstellen als mit einem Zitat aus dem

letzten Artikel meines Freunds Douglas Barlow, in dem er uns daran erinnert, dass Ñjedes

Management Risikomanagement ist.ì



Dankesch–n.

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