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RISK AND INSURANCE MANAGEMENT SOCIETY DIA ANUAL DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ORGANIZADO POR ORIM EM HOMENAGEM ¿ MEM²RIA DE DOUGLAS BARLOW COMO PASSAR DAS OPINI¹ES ¿ REALIDADE DE ACORDO COM SEIS SIGMA Marriott Hotel William J. Kelly Toronto, Ont·rio Managing Director Canad· J.P. Morgan 16 de fevereiro de 2000 Presidente International Federation of Risk and Insurance Management Associations (www.rims.org/ifrima) WILLIAM J. KELLY William J. Kelly È Managing Director da J.P. Morgan, uma empresa de lideranÁa mundial do setor de serviÁos financeiros situada na Cidade de Nova Iorque. Suas responsabilidades abrangem o gerenciamento de risco e seguros e diversas outras ·reas de recursos corporativos, entre as quais se incluem compras, gerenciamento de provedores e viagens. Antes de ingressar na J.P. Morgan, quatorze anos atr·s, ele ocupou o cargo de diretor de gerenciamento de riscos e seguros na Merrill Lynch. O Sr. Kelly È, atualmente, presidente da International Federation of Risk and Insurance Management Associations* (IFRIMA), uma entidade mundial constituÌda de 30 associaÁžes nacionais e regionais que representam mais de 20 paÌses em todo o mundo e È tambÈm membro do conselho do Global Risk Management Institute. De 1995 a 1996, foi presidente da Risk and Insurance Management Society (RIMS), a maior organizaÁ“o mundial do gÍnero com 4.500 entidades associadas nos EUA e Canad·, na qual trabalham 8.000 membros delegados que s“o membros a tÌtulo individual. Š tambÈm um dos membros do Conselho de Consultoria para Gerenciamento de Risco da Allianz Insurance Company e da Junta de Assessoria sobre Contas Nacionais da AIG. O Sr. Kelly È um dos diretores da Spencer Educational Foundation e atuou como membro do Conselho Executivo de Gerenciamento de Risco da Protection Mutual Insurance Company. O Sr. Kelly foi Presidente do ComitÍ de Seguros da American Bankers Association (ABA), atuou como Presidente da ConferÍncia Nacional sobre SeguranÁa e Gerenciamento de Risco da ABA em 1993 e como co-presidente do FÛrum de Gerenciamento de Risco em Monte Carlo em 1995. Em 1995, foi agraciado com o PrÍmio Matthew Lenz para o Gerenciamento de Risco da SeÁ“o do CPCU de Nova Iorque. Em conferÍncias por todo o mundo, ele tem freq¸entemente contribuÌdo com palestras sobre o tema de gerenciamento de risco e seguros, e tambÈm j· publicou muitos artigos sobre temas diversos. O Sr. Kelly iniciou sua carreira no setor securit·rio como subscritor junto ý INA em 1972 e posteriormente atuou como diretor do Departamento de Gerenciamento de Risco do Chase Manhattan Bank, e como vice-presidente da Bankers Trust Company. O Sr. Kelly possui diploma de bacharel em Literatura Inglesa pela Fordham University da Cidade de Nova Iorque e de mestrado em AdministraÁ“o de Empresas da Fordham Graduate School of Business no Lincoln Center. HYPERLINK http://www.rims.org/ifrima www.rims.org/ifrima BOM DIA Antes de mais nada gostaria de agradecer ý Comiss“o Organizadora por ter me dado a oportunidade de vir a TorontoÖ em fevereiro. Fiquei muito feliz pelo fato de os organizadores da conferÍncia terem decidido homenagear a memÛria de Douglas Barlow, presidente da RIMS no exercÌcio de 1971 a 1972. Tive a sorte de conhecÍ-lo durante o ano em que fui presidente. Naquela Època, Doug estava quase chegando aos 90 e a sua a mente era n“o somente uma das mais eruditas que j· havia conhecido, mas era tambÈm uma das mais inquisitivas. Acho que ele era uma pessoa muito interessante pelo fato de estar apaixonadamente interessado em tantas coisas. Vou sempre me lembrar da primeira conversa que tive com ele. Ele me falou sobre as dificuldades que estava enfrentando na traduÁ“o de um documento escrito em francÍs do sÈculo dezessete, as disparidades entre o latim cl·ssico e o latim eclesi·stico, tema sobre o qual ele estava se correspondendo com o Vaticano, e as virtudes do single malt scotch como a ™nica bebida que considerava realmente confi·vel. Lembro-me do ano em que tivemos como orador da ConferÍncia de RIMS um futurista, e l· estava Doug, sentado na primeira fileira, apoiado na sua bengala, totalmente concentrado. Me parece especialmente apropriado iniciar uma discuss“o sobre qualidade lembrando-se de Douglas Barlow. O fato de estarmos hoje aqui discutindo sobre o tema da qualidade se deve ao trabalho ·rduo e ý dedicaÁ“o de muitas pessoas. Elas merecem os nossos agradecimentos por fazer com que fosse possÌvel termos chegado ao ponto em que se pode iniciar uma discuss“o potencialmente significativa. Refiro-me especificamente aos esforÁos realizados pelo Congresso pela Qualidade nos Seguros (Quality Insurance Congress - QIC) e seus dirigentes. A pesquisa realizada pelo Congresso pela Qualidade nos Seguros junto aos membros de RIMS foi muito ™til e colocou em destaque a insatisfaÁ“o que existe entre os gerentes de risco com referÍncia aos serviÁos oferecidos por seguradoras e intermedi·rios. Reconhecendo essa insatisfaÁ“o, devemos agora levar o esforÁo de qualidade ao prÛximo nÌvel e realmente influenciar uma mudanÁa na forma como os serviÁos s“o oferecidos. Embora reconheÁamos o valor da pesquisa, devemos considerar tambÈm suas limitaÁžes como um catalisador para mudanÁa. Apesar das diversas perguntas incluÌdas na pesquisa e da forma detalhada como foram apresentados os resultados, para mim, a pesquisa sÛ indica uma coisa, um nÌvel geral de insatisfaÁ“o. O fato de uma seguradora ou corretora ter recebido uma classificaÁ“o geral de 62 ou 71 È irrelevante. Em termos de classificaÁ“o escolar, isso representa C ou D, o qual, como minhas trÍs filhas sabem, nunca significa ter-se esforÁado suficiente.. No entanto, devemos lembrar que o esforÁo de corretoras e seguradoras reflete diretamente os padržes estabelecidos por nÛs, os clientes. Antes de discutir as seguradoras e intermedi·rios, me parece justo reconhecer que podemos encontrar exemplos de mediocridade em qualquer segmento da comunidade de gerenciamento de risco e seguros. Acredito que nÛs os gerentes de risco fomos bastante inteligentes em avaliar as seguradoras e corretoras antes que eles tivessem a oportunidade de nos avaliar. Vejamos os tipos de perguntas que poderiam figurar numa pesquisa sobre a qualidade oferecida por gerentes de risco: Classifique o gerente de risco numa escala de 1 a 5, sendo cinco a classificaÁ“o mais elevada, com relaÁ“o aos seguintes critÈrios: Um conhecimento profundo de todos os aspectos da organizaÁ“o, em nÌvel mundial Acesso e comunicaÁ“o contÌnua com a gerÍncia executiva Conhecimentos sÛlidos das disciplinas de finanÁas e an·lise estatÌstica Compreens“o das inovaÁžes tecnolÛgicas atuais e de como elas afetam tanto o perfil de risco da empresa como do setor Uma definiÁ“o e comunicaÁ“o clara do que exatamente se espera das corretoras e das seguradoras. Suponho que as classificaÁžes que receberÌamos seriam semelhantes ýs que temos dado ao resto da comunidade. Embora os resultados da pesquisa indiquem uma insatisfaÁ“o geral, eles n“o oferecem uma base na qual uma corretora ou uma seguradora possa formular uma estratÈgia para melhorar a qualidade e avaliar as melhorias implementadas. O conceito de ìqualidadeî continua ent“o sem definiÁ“o, ficando ý mercÍ da forma como È compreendido subjetivamente em nÌvel individual por cada gerente de risco que responda ý pesquisa. Diversos termos das perguntas na pesquisa n“o foram definidos. O que queremos dizer exatamente com ìPontualmenteî, ìEficazmenteî, ìSignificativoî, ìInovadorî? Uma vez que esses termos s“o imprecisos, o que eles evocam È a ìopini“oî pessoal do gerente de risco sobre uma determinada organizaÁ“o. De que outra forma podemos ent“o explicar como uma empresa das mais inovadoras e mais eficientes do setor obteve classificaÁžes t“o ruins precisamente nessas categorias? Ao reconhecer a insatisfaÁ“o geral revelada pela pesquisa, precisamos ir muito mais alÈm das impressžes subjetivas e pessoais e lev·-la ao terreno do esforÁo objetivo e avali·vel. Uma coisa È perguntar: ìVocÍ acha que esta empresa È inovadora?î No entanto, uma melhor pergunta seria: ìQuantas formas de apÛlice ou tipos de cobertura novos essa empresa trouxe ao mercado nos ™ltimos 36 meses?î Podemos falar sobre a nossa ìopini“oî sobre a eficiÍncia de uma determinada seguradora ou podemos analisar seu Ìndice de despesas. Sem definir ou quantificar, n“o podemos nunca medir. E sem medir, n“o chegaremos nunca ao ponto, usando a linguagem da pesquisa, quando ìopinamosî que as nossas ìnecessidadesî est“o sendo satisfeitas. Como gerente de pessoal, descobri que a melhor maneira de fazer com que as pessoas se esforcem da forma que vocÍ espera È dizer a elas exatamente o que vocÍ espera delas. Existe um mÈtodo de melhorar os processos a fim de servir melhor o cliente chamado Seis Sigma. O fato de o prÛprio nome do mÈtodo ser uma medida È indicativo da sua rigorosa natureza quantitativa. Seis Sigma È simplesmente uma medida de qualidade relativamente alta. Seis Sigma significa que para cada um milh“o de eventos, que pode ser qualquer coisa, desde produtos atÈ o c·lculo do prÍmio, n“o haver· mais de 3,4 erros ou defeitos. Assim como a escala de Richter, cada nÌvel de Sigma È exponencialmente diferente. O mÈtodo Seis Sigma pode ser um padr“o de qualidade bastante elevado se estivermos fabricando canetas esferogr·ficas. No entanto, ele pode n“o ser suficientemente alto se estivermos fabricando componentes de motores de avi“o ou, como poderia ser o caso, negociando mil milhžes de dÛlares nos mercados financeiros. O mÈtodo Seis Sigma para analisar processos j· foi adotado em diversa medida por v·rias empresas, entre elas: Motorola, General Electric, Allied Signal, Texas Instruments e a minha prÛpria empresa, J.P. Morgan. Da forma que o empregamos, o mÈtodo inclui seis fases separadas que podem ser sumariadas nas siglas: DMAIIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Implement and Control (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Implementar e Controlar). Seis Sigma n“o tem nada a ver com magia. Š simplesmente a an·lise detalhada de um processo desde o inÌcio atÈ a sua conclus“o mediante copiosas medidas e diagramas do processo. Consideremos o processo de adquirir uma apÛlice de seguro, desde a seleÁ“o da corretora atÈ o pagamento do prÍmio. Quantas fases e pessoas est“o envolvidas e por quantas m“os ele deve passar? O pagamento do prÍmio È por si prÛprio um processo importante, com ineficiÍncias institucionalizadas das quais trataremos mais tarde. AlÈm disso, com tantas companhias de seguros gerais em operaÁ“o, existe uma enorme duplicidade de recursos dentro de cada empresa seguradora e corretora e entre as empresas. Desde a perspectiva do uso de tecnologia, o setor de seguros tem sido chamado de ìo homem das cavernas dos serviÁos financeirosî, mas me desvio do assunto. O ponto chave È a necessidade de medir e quantificar o esforÁo. Seis Sigma È apenas um mÈtodo. A seguradora Progressive n“o precisou de Seis Sigma para aplicar com Íxito a mÈtrica nos seus serviÁos de processamento de reivindicaÁžes. A idÈia principal que desejo transmitir È que esta Ínfase na qualidade tem como objetivo proporcionar ao cliente o que È mais importante para ele, de acordo com a sua prÛpria definiÁ“o. Como clientes do setor de corretagem e de seguros, nossa tarefa È definir quais devem ser os padržes aceit·veis de esforÁo, de maneira que as empresas, em nÌvel individual, possam estrategicamente planejar, medir o progresso e serem avaliadas objetivamente. Para isso, devemos ir alÈm da comparaÁ“o subjetiva de seguradoras e corretoras e considerar como empresas em outros setores, tanto de serviÁos como de fabricaÁ“o, entregam os seus produtos e avaliam a qualidade dos seus processos. Antes de analisar brevemente os pontos de destaque da metodologia Seis Sigma, gostaria de realÁar que n“o sou um especialista no assunto. Percebi que a aquisiÁ“o de certos conhecimentos sobre a metodologia de melhoria de qualidade, dentro do contexto de seguros, pode enganar ýqueles que acham que tÍm um olho e que em terra de cego quem tem um olho È rei. Mas, na realidade, eu sou mais como o professor que est· um capÌtulo ý frente da sua classe. No final da manh“, vocÍs saber“o tanto quanto eu sobre o assunto e ir“o, espero, divulgar o aprendido. Se desejar estudar a fundo esta metodologia para aplic·-la na sua empresa, ser· necess·rio contratar os serviÁos de um dos diversos e cada vez mais crescente n™mero de consultores que possuem experiÍncia extensiva nesta ·rea. J· disse que devemos ir mais alÈm da comparaÁ“o subjetiva entre corretoras e seguradoras e considerar como os outros setores entregam seus produtos e avaliam a qualidade dos seus processos. Uma empresa num setor especÌfico n“o ir· de forma geral identificar oportunidades para melhorias radicais e fundamentais observando somente as outras empresas no mesmo setor. O conceito de Seis Sigma n“o È novo. Nos anos 80, os fabricantes japoneses j· estavam produzindo mercadorias como relÛgios e televisžes que atendiam os padržes Seis Sigma. Nesta mesma Època, a qualidade das mercadorias americanas era em mÈdia ao redor de 4 na escala Sigma ou acima de 6.000 defeitos por um milh“o de artigos. No entanto, a Motorola observou que os japoneses sÛ aplicavam este alto padr“o de qualidade na ·rea de fabricaÁ“o de produtos. Mas as empresas japonesas ainda n“o haviam melhorado radicalmente a qualidade e a produtividade dos processos empresariais. No final dos anos 80 e comeÁo dos anos 90, a Motorola adotou a metodologia Seis Sigma e melhorou o seu desempenho de 4 a 5,5 na escala Sigma, obtendo quase US$ 2.200 milhžes de economia. A Allied Signal e a Texas Instruments seguiram rapidamente os passos da Motorola. No final de 1995, a General Electric estabeleceu a sua prÛpria vers“o da metodologia Seis Sigma. A GE adotou um esquema inspirado nas artes marciais onde o nÌvel de capacidade de uma pessoa na aplicaÁ“o das diversas ferramentas de an·lises estatÌsticas È representada em termo de faixa verde, faixa preta, faixa preta mestre e campe“o. Mas o que isso tudo significa para nÛs? Essas empresas n“o s“o todas fabricantes? O seguro n“o faz parte do setor de serviÁos financeiros? Em primeiro lugar, gostaria de realÁar que a GE È muito mais do que um fabricante, e conta com a GE Capital e a rede de televis“o NBC Television Network entre suas operaÁžes. Conforme discutiremos mais tarde, todas as empresas, sejam elas de fabricaÁ“o ou de serviÁos, utilizam processos. Por esta raz“o, a metodologia Seis Sigma pode ser aplicada com Íxito em todos os serviÁos financeiros da mesma forma que foi personalizada para a minha empresa, a J.P. Morgan, e est· sendo agora adotada com forma prÛpria pelo AIG. Š interessante observar que nenhuma dessas altamente bem sucedidas iniciativas de qualidade j· mencionadas como tendo sido utilizadas na Motorola, a Allied Signal, Texas Instruments e GE tiveram como origem um consÛrcio ou um congresso setorial. Cada uma foi um esforÁo unilateral por parte de uma empresa que adaptou a metodologia ý sua prÛpria cultura empresarial e aos seus clientes. Agora que a QIC chamou atenÁ“o sobre este assunto, acredito que os esforÁos de controle de qualidade dentro do setor de seguros tambÈm se realizar“o em nÌvel de cada empresa, conforme ocorreu na Progressive. A an·lise DMAIIC estuda um processo de ìponta-a-pontaî. Em um ambiente onde a DMAIIC est· sendo aplicada, constantemente se fala de projetos ponta-a-ponta. No negÛcio da minha empresa, a J.P. Morgan, isso pode significar desde a execuÁ“o de uma transaÁ“o, atÈ a contraparte receber a confirmaÁ“o. Em seguros, isso pode significar desde o momento da ocorrÍncia de um acidente de automÛvel atÈ o recebimento do pagamento da reivindicaÁ“o pelo segurado. Essas an·lises podem, por definiÁ“o, abranger toda a organizaÁ“o. As seguradoras e outras empresas que interagem dentro da comunidade de gerenciamento de risco e seguros oferecem uma oportunidade extraordin·ria de efetuar uma an·lise de ponta-a-ponta em toda a estrutura organizacional. Menciono isso porque os enfoques que abrangem toda a organizaÁ“o n“o s“o comuns ýs seguradoras e empresas que tÍm que trabalhar com elas. Os seguros s“o oferecidos atravÈs dos canais verticais. Por um lado h· a ·rea de vendas de apÛlices e por outro lado h· ·rea de pagamento de reivindicaÁžes. Nunca compreendi muito bem por quÍ as reivindicaÁžes, a ·rea que administra a prÛpria raz“o da existÍncia da apÛlice, deve estar separada da ·rea de vendas de apÛlices. Acho que È porque cada ·rea presta serviÁos a clientes diferentes. A ·rea de vendas de apÛlices procura oferecer um produto que o seu cliente, o segurado, comprar·, e a ·rea de reivindicaÁ“o presta serviÁo ao seu cliente, os acionistas da seguradora, mantendo ao mÌnimo as saÌdas de caixa. Consideremos o fato de que a pessoa dedicada a seguros gerais ou a seguros contra acidentes, o especialista em seguros pessoais, o segurador de responsabilidades de diretores e funcion·rios, o especialista em caldeiras e equipamentos e muitos outros podem passar 20 anos no mesmo prÈdio, processando seguros para muitos dos mesmos clientes, solicitando as mesmas informaÁžes e ainda assim cada uma dessas pessoas admite rapidamente que sabe muito pouco do que as outras fazem. Tenho certeza de que poderia estar ainda trabalhando na minha companhia de seguro anticrime com o meu bom manual de procedimentos. Mas quando o Chase me contratou como especialista de seguro anticrime em 1973, a primeira coisa que eu disse ao meu chefe foi que eu gostaria de aprender todos os outros tipos de cobertura de seguro geral. O meu chefe respondeu: ìBem, nada de isso È muito difÌcil mas h· muito materialî. Na verdade, n“o È assim t“o difÌcil e ter permitido que a especializaÁ“o tenha-se desenvolvido ao ponto em que se desenvolveu e que essa especializaÁ“o tenha logo se multiplicado geograficamente e tenha-se duplicado junto a outras empresas que interagem com as seguradoras, contribuiu para o fato do seguro ser um campo desnecessariamente fragmentado. Por todas essas razžes, o universo dos seguros precisa urgentemente de an·lises de ponta-a-ponta, que estudam toda a organizaÁ“o globalmente, e tambÈm a nivel das linhas e que incluam todas as ·reas. DMAIIC Gostaria de explicar mais detalhadamente o que significa DMAIIC. As siglas, como havia dito anteriormente significam, em inglÍs, Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Implementar e Controlar. Iremos analisar detalhadamente apenas as duas primeiras etapas para lhes dar uma idÈia da natureza rigorosa desse processo analÌtico altamente quantitativo. No entanto, o material que eu lhes mandei distribuir È um resumo de uma explicaÁ“o mais extensa e detalhada do processo completo. Iremos primeiro examinar a maneira como È definido o alcance da an·lise de ponta-a-ponta. Definir Embora Seis Sigma seja por natureza rigorosamente quantitativo, ele tambÈm leva em consideraÁ“o o fato de que esta ferramenta est· sendo aplicada por seres humanos, dentro de um contexto polÌtico e social. Ele reconhece especificamente a necessidade de levar em consideraÁ“o o fator WIIFM. WIIFM È uma sigla em inglÍs que significa ìWhatís in it for me?î (Que vantagem saco eu?). Este fator È considerado essencial para identificar e organizar os recursos necess·rios para realizar com Íxito um projeto de ponta-a-ponta, incluindo a articulaÁ“o cuidadosa de diversas funÁžes. Os membros selecionados da equipe incluir“o especialistas nas ·reas correspondentes, gerentes de linha e de funÁ“o e especialistas em reengenharia de processos. No processo de atribuiÁ“o de funÁžes, se documentar· uma an·lise detalhada dos principais interessados no processo e suas atitudes com relaÁ“o ao projeto em termos de quem est· e quem n“o est· comprometido com o projeto e quem precisa estar. Em resumo, se as pessoas que precisam estar comprometidas com o projeto n“o est“o, n“o faz sentido continuar. Uma vez identificados os recursos adequados e estabelecido um documento constitutivo da equipe, È possÌvel formalizar a definiÁ“o dos objetivos e resultados do projeto. O princÌpio predominante aqui È que a realizaÁ“o dos objetivos e resultados deve responder a uma necessidade empresarial. Uma necessidade empresarial se define sempre em termos de um elemento CTQ (Critical To Quality), isto È, algo que o cliente considera Essencial Para a Qualidade. Em termos de seguros, o elemento CTQ poderia ser pagamentos mais r·pidos das reivindicaÁžes, assumindo-se que o cliente seja o segurado. ApÛs terem sido definidos os objetivos e resultados, pode-se documentar um plano de projeto. Este plano articula especificamente as atividades necess·rias para completar o projeto e estabelece em detalhe a programaÁ“o geral, incluindo os marcos importantes e os requisitos de recursos. Uma vez articulado o plano de projeto, a equipe pode formular o plano de comunicaÁ“o. O plano de comunicaÁ“o È preparado levando-se em consideraÁ“o as seguintes perguntas: Quem precisa saber? Qual È a nossa audiÍncia? ... patrocinadores, interessados, membros da equipe, escritÛrio de produtividade, funcion·rios, clientes, agÍncias classificadoras, autoridades regulamentaresÖ O que necessitam saber? Com que freq¸Íncia? Por que meios? Escrito, eletrÙnico, atravÈs de eventos organizados, gestos simbÛlicos e/ou comunicaÁžes face a face, ou comunicaÁžes individuais ou em grupo. Outro aspecto pr·tico do processo DMAIIC È que ele faz continuamente ciclos de retrocesso para avaliar hipÛteses e decisžes anteriores. Esses pontos pelos quais se deve passar antes de que a prÛxima fase possa ser iniciada s“o chamados pontos de controle. Quando acreditarmos termos completadas as tarefas que constituem o segmento ìDefinirî, devemos ent“o responder as seguintes perguntas antes de passarmos para a fase seguinte. Fase de definiÁ“o: pontos de controle O projeto representa uma verdadeira oportunidade de negÛcio? Foram usados os ìFatosî para desenvolver o caso de negÛcio? Contamos com equipe ideal? Todos os membros da equipe conhecem o alcance do projeto? IncluÌmos todos os interessados certos? Contamos com um plano adequado de comunicaÁ“o? Contamos com um plano de projeto detalhado? Espero que com essa breve an·lise dos pontos de controle correspondentes ý primeira letra da sigla DMAIIC vocÍs tenham comeÁado a perceber que esta n“o È uma tarefa extravagante. Š um processo de auto revis“o de ponta-a-ponta. Esta fase de definiÁ“o È talvez an·loga ýs discussžes anteriores ý utilizaÁ“o de recursos militaresÖ O que exatamente queremos realizar? Quais os recursos necess·rios para tal realizaÁ“o? E como saberemos quando a nossa miss“o foi completada? Medir Como havia dito, o ìMî em DMAIIC significa Medida. Š impossÌvel ressaltar demais a import’ncia da fase de medida do processo. O princÌpio fundamental do Seis Sigma È que se alguma coisa n“o puder ser medida, n“o faz sentido discuti-la, uma vez nunca seremos capazes de avaliar o progresso. No entanto, est· implÌcito neste princÌpio a crenÁa de que todo processo pode ser quantificado e medido de alguma forma. Antes de dar inÌcio a qualquer medida, deve-se ter uma compreens“o profunda do processo, do comeÁo ao fim: Quais s“o as atividades? Quais s“o as mÈtricas essenciais? Que sistemas est“o envolvidos? Que pessoas est“o envolvidas? Que dados e informaÁžes s“o essenciais? O que o cliente exige? O que o processo exige? Qual È o nÌvel atual de esforÁo com relaÁ“o aos atributos que o cliente considera essenciais para a qualidade, os CTQ?. Na verdade, em DMAIIC, falamos sobre o que mais poderia agradar ao cliente. Em seguros, por exemplo, se o cliente notifica que houve uma reivindicaÁ“o relacionada com a responsabilidade de diretores e funcion·rios, o que mais interessa ao cliente? Receber rapidamente uma carta do advogado da seguradora reservando os direitos da empresa e informando-o sobre todas as razžes possÌveis devido ýs quais a reivindicaÁ“o talvez n“o esteja coberta? Ou o cliente ficar· mais satisfeito em receber uma confirmaÁ“o do desejo da seguradora de prestar ajuda, observando que dever“o ser estudados determinados problemas de cobertura? Para garantir uma compreens“o total e geral de um processo e estabelecer uma base de referÍncia a partir da qual se pode gerar novas idÈias, normalmente È essencial diagramar este processo. No nÌvel mais elevado, o diagrama do processo capta o que eu prometo ser· a ™ltima sigla desta manh“: O SIPOC, ou seja , Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Clients (Fornecedores, seus Insumos, etapas do Processo, Resultados e Clientes). Os diagramas detalhados dos processos podem ser muito complexos. Talvez vocÍs estejam familiarizados com os sÌmbolos de diagramaÁ“o do processo padr“o ATIVIDADE ATOR RESULTADO SYMBOL 40 \f "Symbol" \s 48 ( SYMBOL 65 \f "Symbol" \s 48 A SYMBOL 41 \f "Symbol" \s 48 ) CONECTOR ACIONADOR DECISˆO ( PONTO DE CONTROLE A diagramaÁ“o do processo È por si toda uma disciplina, com cursos inteiros dedicados ao seu estudo. N“o pretendo demonstr·-lo aqui, mas gostaria que pensassem sobre qu“o complexo seria elaborar uma diagramaÁ“o de processo para criaÁ“o e organizaÁ“o de um novo produto de seguro. Uma colocaÁ“o grande de uns 400 milhžes poderia envolver mais de 30 seguradoras prim·rias, com amplo resseguro e retrocesso. A necessidade de incluir diversas seguradoras numa colocaÁ“o de um valor t“o elevado se deve ý capacidade limitada das seguradoras em nÌvel individual. De acordo com a A.M. Best, das 2.000 companhias de seguros gerais na AmÈrica do Norte, sÛ aproximadamente 70 possuem mais de mil milhžes de dÛlares de recursos prÛprios. Š importante verificar se est“o sendo considerados todos os elementos do processo. O grupo de elementos que constitui o processo deve incluir: Produtos: produtos oferecidos, setores atendidos OrganizaÁ“o: funÁžes e responsabilidades, recompensas e reconhecimento, treinamento Tecnologia: arquitetura de informaÁ“o de hardware e software InstalaÁžes: centralizaÁ“o, descentralizaÁ“o, serviÁos compartilhados PolÌticas: controle, qualidade, padržes Uma vez totalmente compreendido e diagramado o processo, podem ser evidentes algumas melhorias imediatas. Consideramos o pagamento de prÍmios. Numa era onde os grandes bancos podem transferir centenas de bilhžes de dÛlares por dia, o pagamento dos prÍmios de seguro È feito da mesma forma que em 1800, passando papel da seguradora para a corretora, da corretora para o segurado, do segurado para a corretora e finalmente de volta para a seguradora. Um diagrama simples de processo sugeriria que duas dessas cinco etapas s“o desnecess·rias. O processo segue uma trajetÛria semelhante mas no sentido contr·rio com relaÁ“o ao pagamento de reivindicaÁžes. Consequentemente, a todo momento h· uma grande quantia de dinheiro nas m“os das corretoras intermedi·rias, em tr’nsito do segurado para a seguradora na forma de prÍmios e da seguradora para o segurado na forma de pagamentos de reivindicaÁžes. Uma vez que esses fundos n“o lhes pertencem, a corretora que atua como intermedi·ria os declara como ìfundos fiduci·riosî. Embora os fundos do segurado e da seguradora estejam em poder da corretora que os investe na sua qualidade de fiduci·rio, ela È talvez o ™nico fiduci·rio que n“o paga rendas aos propriet·rios dos fundos investidos. Isto È um assunto importante? O saldo fiduci·rio da maior corretora no final do terceiro trimestre de 1999 foi US$ 3.500 milhžes, gerando ganhos anualizados somente para esta empresa de mais de US$ 160 milhžes. Extrapolando esses n™meros, podemos concluir que È possÌvel que as corretoras em geral tenham em depÛsito fundos fiduci·rios com um valor mÈdio de US$ 5.000 a US$ 10.000 milhžes. Esses fundos n“o reportam nenhum ganho para os seus propriet·rios mas em troca reportam centenas de milhžes para os ìfiduci·riosî, ganhos esses que se adicionam diretamente aos seus resultados. Numa Època onde os gerentes de risco tÍm se preocupado muito com o problema das comissžes de contingÍncias das corretoras, n“o È este acaso um outro elemento de compensaÁ“o que deveria ser levado em consideraÁ“o? Especialmente devido ao fato de que as centenas de milhžes em receitas geradas pelos fundos fiduci·rios poderiam de outra forma ser utilizadas para financiar o risco, a necessidade fundamental do cliente. A menos que, no caso de fundos de fiduci·rio, o cliente da corretora seja a prÛpria corretora. Voltando ao DMAIIC, agora que o processo j· foi completamente compreendido e documentado, tendo sido identificadas as melhorias imediatas, podemos chegar ao ponto principal da quest“o e comeÁar a determinar o que o cliente considera essencial para a qualidade. O cliente se expressa de diversas formas: Queixas Elogios DevoluÁžes de produtos PreferÍncias nas vendas de produtos/serviÁos Cancelamento de contratos MudanÁa na participaÁ“o do mercado DeserÁžes/aquisiÁžes ReferÍncias Taxas de fechamento nas estratÈgias de venda Outros: como a natureza da visita de clientes ao Web site da empresa. Podem-se ouvir todas essa vozes sintonizando meios diferentes de comunicaÁ“o. Podem ser utilizadas como fontes de investigaÁ“o entrevistas, grupos de enfoque, question·rios e observaÁžes. Pode-se estabelecer foros de escuta menos formais, reunindo informaÁžes dos representantes de serviÁo ao cliente, dos vendedores e das pessoas envolvidas em faturamento, contas a pagar e cobranÁas. Pode-se tambÈm utilizar informaÁžes externas e internas provenientes da mesma companhia, dos especialistas do setor, de fontes secund·rias e dos concorrentes. Como havia dito antes, e vale a pena repetir, acredito que uma das principais dissociaÁžes nos negÛcios de seguros, a que existe entre a ·rea de vendas de apÛlice e a ·rea encarregada das reivindicaÁžes, pode se atribuir ao fato de n“o ser claro quem È o cliente a ser satisfeito. No processo de vendas de apÛlices, o cliente È obviamente o segurado e o produto deve ser adequado ýs suas expectativas. No processo de reivindicaÁ“o, o cliente parece ser a gerÍncia e os acionistas da seguradora e assim o processo de pagamento de reivindicaÁžes est· projetado para satisfazer a sua necessidade de minimizar as saÌdas de caixa. Isso se torna mais evidente no caso das empresas de ajuste cujo cliente È, na verdade, a seguradora. Para complicar um pouco mais a situaÁ“o, uma importante funcion·rio de uma seguradora me disse recentemente que muitos dos seus colegas achavam que o cliente È o corretor. Uma vez identificadas as caracterÌsticas de produtos e serviÁos, os atributos, dimensžes e caracterÌsticas que s“o essenciais para a qualidade na opini“o do cliente, (os CTQ), podem-se desenvolver as medidas apropriadas, classificadas nas seguintes categorias: CATEGORIAS EXEMPLOS Rapidez . Entregar apÛlice dentro de 10 dias apÛs a renovaÁ“o . Responder a uma reivindicaÁ“o de acidente de automÛvel dentro de duas horas Exatid“o . DocumentaÁ“o da apÛlice sem erros ServiÁo . Disponibilidade 24 horas por dia, 7 dias por semana . N“o deixar o telefone tocar mais que trÍs vezes antes de atender . Caso a chamada seja atendida por uma mensagem gravada, n“o deixar passar mais de 20 segundos para ser atendida por uma pessoa Custo . O cliente pode n“o querer pagar mais de um n™mero determinado de pontos por cada um milh“o de cobertura Com essas mÈtricas, pode-se avaliar o esforÁo atual e ao mesmo tempo pode se estabelecer metas futuras: CTQMÈtricaEsforÁo atualMeta Acredito que vocÍs podem ver de que forma este mÈtodo se contrasta com a pesquisa de QIC, que usava palavras como ìpontualmenteî, sem defini-las. Como disse, se n“o pudermos medir, n“o temos base para podermos discutir. As mÈtricas abrangem medidas tanto de eficiÍncia como de efic·cia. As medidas de eficiÍncia incluem: Custo por transaÁ“o Tempo por atividade Quantidade de trabalho repetido Prazo de entrega Variabilidade da atividade As medidas de efic·cia incluem: Porcentagem de defeitos N™mero de erros Tempo de resposta total Exatid“o do faturamento Rendimento Logicamente, o prÛximo passo È criar um plano estatisticamente sÛlido para a obtenÁ“o de informaÁžes e sua representaÁ“o gr·fica, levando tambÈm em consideraÁ“o as informaÁžes j· existentes. Para mim, um dos aspectos mais interessantes desta fase È a representaÁ“o gr·fica, porque a forma como as informaÁžes s“o exibidas È essencial para a compreens“o do processo avaliado. A maioria de nÛs est· familiarizada com os diagramas GANT que s“o usados no gerenciamento de projetos. No entanto, de forma geral n“o estamos t“o familiarizados com gr·ficos de desempenho, gr·ficos de Pareto, gr·ficos de dispers“o, histogramas e diagramas em espinha de peixe, cada um dos quais oferece uma perspectiva diferente sobre o processo. ApÛs terem sido determinados os CTQ, o tipo de medidas a ser obtido e a natureza das informaÁžes de curto e longo prazo, È possÌvel medir os resultados Sigma. H· v·rias formas diferentes de medir, segundo o car·ter das informaÁžes e eu n“o vou expÙ-los ýs complexidades dos c·lculos esta manh“. No entanto, falando simplesmente, a escala Sigma b·sica È: Sigma 2 3 4 5 6Defeitos por milh“o 308.537 66.807 6.210 233 3,4 Um ìDefeitoî È deixar de cumprir um CTQ. Antes de dar por concluÌda a fase de mediÁ“o, devemos considerar as seguintes perguntas de controle: Fase de medida: Pontos de controle Levamos em consideraÁ“o o processo como um todo: atividades, informaÁžes, pessoas, sistemas, etc.? O processo foi estudado no nÌvel apropriado? As necessidades do cliente foram identificadas e priorizadas? Tem-se identificado elementos de qualidade CTQ que podem ser medidos? Essas est“o correlacionadas ýs necessidades mais importantes do cliente? Foi determinado o nÌvel de resultados Sigma atual com referÍncia ýs mÈtricas essenciais? Foram estabelecidas metas com base nas necessidades dos clientes? Esclarecemos a declaraÁ“o do problema e das metas? ApÛs termos dedicados bastante tempo estudando a definiÁ“o e a mediÁ“o, vamos passar rapidamente ýs outras quatro fases de DMAIIC: Analisar, Melhorar, Implementar e Controlar. Todas essas fases s“o explicadas em maiores detalhes no material distribuÌdo. ObservaÁ“o: se vocÍs fizerem uma busca por ìSix Sigmaî na Web, vocÍs obter“o mais de 3.000 hits. Analisar O objetivo da fase de an·lise È estudar as informaÁžes coletadas durante a fase de mediÁ“o a fim de determinar por que o processo È realizado da maneira atual, e identificar e quantificar as relaÁžes de causa e efeito. Melhorar O objetivo da fase seguinte de melhoria È identificar os pontos em que se pode aplicar melhorias, identificar alternativas altamente benÈficas, selecionar um mÈtodo preferÌvel, projetar a estrutura futura e determinar o novo nÌvel Sigma, realizar as an·lises de custo-benefÌcio, projetar sistemas para controlar o desempenho e para registrar os resultados e ainda criar um plano de implementaÁ“o preliminar. Outras empresas que tÍm utilizado a metodologia DMAIIC n“o separam a implementaÁ“o em uma fase individual separada. No entanto, querÌamos garantir que n“o irÌamos declarar vitÛria simplesmente ao determinar as formas de melhorar o processo, sem chegar a implementar as mudanÁas. Assim, incluÌmos uma quinta fase de implementaÁ“o separada. Implementar O objetivo da fase de implementaÁ“o È desenvolver um plano de implementaÁ“o piloto, execut·-lo, aprender com os seus resultados, criar um plano de implementaÁ“o total, implementar as soluÁžes definitivas, medir os resultados, desenvolver os mÈtodos de controle e gerenciar as mudanÁas. Controlar A fase final do DMAIIC È a fase de controle, cujo objetivo È colocar em funcionamento o novo processo, melhorando continuamente o motor do processo, informando sobre os controles do desempenho e o conjunto dos resultados obtidos criando linhas de comunicaÁ“o bidirecionais sobre as ·reas mais importantes, ajustando esses elementos conforme necess·rio e identificando as oportunidades de reproduÁ“o, ou seja, identificando outros processos semelhantes que possam ser melhorados de forma semelhante. Conclus“o Concluindo, gostaria de pedir que vocÍs considerassem o problema de qualidade em dois nÌveis. Š Ûbvio que existe uma enorme oportunidade de melhorar a eficiÍncia do setor de gerenciamento de risco e seguros. No entanto, os gerentes de risco tambÈm tÍm a oportunidade de desempenhar um papel importante nas iniciativas de qualidade das suas prÛprias empresas. Como sem d™vida vocÍs j· devem ter percebido, o processo DMAIIC n“o È t“o diferente da mantra cl·ssica do gerenciamento de risco: identificar, avaliar, mitigar, financiar se necess·rio e monitorar. Os gerentes de risco tÍm sido sempre analistas de processo, procurando continuamente determinar que aspectos de um processo implicavam em risco. O Seis Sigma È uma outra ferramenta atravÈs da qual podemos n“o somente identificar riscos como tambÈm as ineficiÍncias. A maioria dos gerentes de risco e seguro se enquadra na categoria que a Wall Street chama de ìnon-revenue generators,î ou seja, pessoas que como eu n“o contribuem diretamente para os resultados da empresa, mas que no entanto tÍm a aud·cia de ocupar um espaÁo e respirar o oxigÍnio disponÌvel. Qualquer que seja o tipo de empresa para a qual vocÍ trabalhe, a metodologia Seis Sigma/DMAIIC lhe oferece uma ferramenta com a qual È possÌvel aumentar a sua contribuiÁ“o para a empresa, n“o somente atravÈs de reduÁ“o de despesas, mas tambÈm melhorando as margens e, na verdade, aumentando os rendimentos. Minha meta esta manh“ era simplesmente apresentar-lhes esta metodologia. Espero tÍ-los animado a estud·-la mais a fundo e que venham a achar que È ™til. Acredito que a melhor forma de encerrar esta apresentaÁ“o È com uma frase extraÌda do ™ltimo artigo publicado pelo meu amigo Douglas Barlow, no qual ele nos lembra que: ìTodo gerenciamento È um gerenciamento de riscoî. Obrigado.
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