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RISK AND INSURANCE MANAGEMENT SOCIETY DÕA ANUAL DE DESARROLLO PROFESIONAL ORGANIZADO POR ORIMS EN MEMORIA DE DOUGLAS BARLOW C²MO PASAR DE LAS OPINIONES A LAS REALIDADES MEDIANTE SEIS SIGMA Marriott Hotel William J. Kelly Toronto, Ontario Managing Director Canada J.P. Morgan 16 de febrero de 2000 Presidente International Federation of Risk and Insurance Management Associations (www.rims.org/ifrima) WILLIAM J. KELLY William J. Kelly es un Managing Director de J.P. Morgan, una empresa lÌder de servicios financieros a nivel mundial con sede en Nueva York. Sus responsabilidades incluyen la gestiÛn de riesgo y seguros, y varias otras ·reas de apoyo corporativo, entre las que se incluyen compras, gestiÛn de proveedores y viajes. Antes de incorporarse a J.P. Morgan hace catorce aÒos, el Sr. Kelly fue director de la GestiÛn de Riesgo y Seguros en Merrill Lynch. Actualmente, el Sr. Kelly es presidente de la International Federation of Risk and Insurance Management Associations (IFRIMA)*, una federaciÛn mundial de 30 asociaciones nacionales y regionales que representan a m·s de 20 paÌses en todo el mundo; tambiÈn es miembro del directorio del Global Risk Management Institute. En el ejercicio 1995-96 fue presidente de la Risk and Insurance Management Society (RIMS), la organizaciÛn m·s grande de ese tipo en el mundo, cuyos miembros son 4.500 entidades en los EE.UU. y Canad·, de las que dependen los 8.000 delegados que son miembros a tÌtulo individual. El Sr. Kelly es miembro del Consejo de Asesoramiento sobre GestiÛn de Riesgo de Allianz Insurance Company y de la Junta de Asesoramiento sobre Cuentas Nacionales de AIG. El Sr. Kelly es director de la Spencer Educational Foundation y ha ejercido como miembro del Consejo Ejecutivo de GestiÛn de Riesgo de la Protection Mutual Insurance Company. El Sr. Kelly fue Presidente del ComitÈ de Seguros de la American Bankers Association (ABA), ejerciÛ como Presidente de la Conferencia Nacional sobre Seguridad y GestiÛn de Riesgo de la ABA en 1993 y como Co-Presidente del Foro de GestiÛn de Riesgo celebrado en Monte Carlo en 1995. TambiÈn recibiÛ en 1995 el Premio Matthew Lenz para la GestiÛn de Riesgo, otorgado por el CapÌtulo de Nueva York de la CPCU. El Sr. Kelly ha pronunciado frecuentes discursos sobre gestiÛn de riesgo y seguros en conferencias en todo el mundo y ha publicado varios artÌculos sobre diversos temas. El Sr. Kelly empezÛ su carrera en el ·rea de los seguros como asegurador con la INA en 1972 y m·s tarde ejerciÛ como funcionario en el Departamento de GestiÛn de Riesgo del Chase Manhattan Bank, y como Vice Presidente del Bankers Trust Company. El Sr. Kelly recibiÛ un B.A. en literatura inglesa de Fordham University en la ciudad de Nueva York y una maestrÌa en administraciÛn de empresas (M.B.A.) de Fordham Graduate School of Business en Lincoln Center * www.rims.org/ifrima Buenos dÌas Antes que nada quisiera agradecer al ComitÈ Organizador que me haya dado esta oportunidad de venir a TorontoÖen febrero. QuedÈ muy complacido al ver que los organizadores de la conferencia habÌan decidido honrar la memoria de Douglas Barlow, Presidente de la RIMS en el ejercicio 1971-1972. Tuve la buena fortuna de conocerle durante el aÒo en que fui presidente. En ese entonces Doug ya casi tenÌa noventa aÒos, y su mente era no sÛlo una de las m·s eruditas que he conocido sino tambiÈn una de las m·s inquisitivas. Creo que la razÛn por la que era una persona tan interesante era porque se interesaba apasionadamente por muchÌsimas cosas. Siempre recordarÈ la primera conversaciÛn que tuve con Èl. Me hablÛ sobre las dificultades que estaba enfrentando al traducir un documento del siglo diecisiete escrito en francÈs, las diferencias entre el latÌn cl·sico y el latÌn eclesi·stico, un tema sobre el que se carteaba con el Vaticano, y las virtudes del single malt scotch, que en su opiniÛn era la ™nica bebida realmente de fiar. Recuerdo el aÒo en que tuvimos a un futurista como conferenciante en la conferencia de RIMS, y allÌ, sentado en primera fila, apoy·ndose en su bastÛn, totalmente concentrado, estaba Doug. Me parece especialmente apropiado empezar una discusiÛn sobre la calidad recordando a Douglas Barlow. El hecho que estemos hoy aquÌ hablando sobre el tema de la calidad se debe al arduo trabajo y la dedicaciÛn de muchas personas, que merecen nuestro agradecimiento por hacer posible que hayamos llegado al punto en que puede iniciarse una discusiÛn potencialmente significativa. Me refiero especÌficamente a los esfuerzos realizados por el Congreso por la Calidad en los Seguros (Quality Insurance Congress - QIC) y sus dirigentes. La encuesta que el Congreso por la Calidad en los Seguros dirigiÛ a los miembros de RIMS, fue muy ™til, ya que puso en relieve el descontento que sienten los gerentes de riesgo con respecto al servicio ofrecido por las aseguradoras y los intermediarios. Tomando en cuenta este descontento, nos corresponde ahora ir m·s all· de analizar la calidad del servicio y realmente influenciar un cambio en la manera en que se ofrece. Sin restarle mÈritos al valor de la encuesta, hay que ver sin embargo sus limitaciones como catalizador de cambios. A pesar de las muchas preguntas que se incluyen en ella y de la manera detallada en que se presentan los resultados, para mÌ la encuesta sÛlo indica una cosa, un nivel general de descontento. El que una aseguradora o un corredor haya recibido una calificaciÛn general de 62 o 71 es irrelevante. En tÈrminos escolares eso representa calificaciones de C y D, lo que, como bien podrÌan decirles mis tres hijas, nunca ha representado un nivel aceptable de desempeÒo. Sin embargo, debemos recordar que el desempeÒo de los corredores y las aseguradoras refleja directamente los est·ndares establecidos por nosotros, los clientes. Antes de pasar a discutir las aseguradoras y los intermediarios, me parece que es justo que reconozcamos que se pueden encontrar ejemplos de mediocridad en cualquier segmento de la comunidad de gestiÛn de riesgo y seguros. Creo que los gestores de riesgo fuimos muy listos al evaluar a las aseguradoras y corredores antes de que a ellos se les ocurriera evaluarnos a nosotros. Consideremos los tipos de preguntas que podrÌan figurar en una encuesta sobre la calidad ofrecida por los gestores de riesgo: Califique al gestor de riesgo en una escala del 1 al 5, en la que cinco es la calificaciÛn m·s alta, en relaciÛn a los siguientes criterios: Un conocimiento a fondo de todos los aspectos de la organizaciÛn, a nivel mundial Continuo acceso y comunicaciÛn con la gerencia ejecutiva SÛlidos conocimientos en las disciplinas de finanzas y an·lisis estadÌstico ComprensiÛn de las actuales innovaciones tecnolÛgicas, y de cÛmo afectan tanto el perfil de riesgo de la compaÒÌa como el del sector Una definiciÛn y comunicaciÛn clara de quÈ es exactamente lo que esperan de los corredores y las aseguradoras Sospecho que las calificaciones que recibirÌamos serÌan similares a las que nosotros hemos dado al resto de la comunidad. Si bien los resultados de la encuesta indican un descontento general, no ofrecen una base sobre la que un corredor o una aseguradora pueda formular una estrategia para mejorar la calidad y evaluar las mejoras implementadas. El concepto de ìcalidadî queda sin definir, dej·ndose a la merced de cÛmo lo entienda subjetivamente a nivel individual cada gestor de riesgo que responda a la encuesta. En las preguntas de la encuesta, hay muchos tÈrminos sin definir. øQuÈ queremos decir exactamente cuando usamos ìpuntualmente,î ìefectivamente,î ìsignificativo,î ìinnovadorî? Al ser estos tÈrminos imprecisos, lo que evocan es la ìopiniÛnî personal del gestor de riesgo sobre una determinada organizaciÛn. øDe quÈ otra manera se puede explicar que una de las compaÒÌas m·s innovadoras y eficaces en la industria haya obtenido notas tan malas en precisamente esas categorÌas? A™n reconociendo el descontento general que la encuesta ha revelado, necesitamos alejar la discusiÛn de las impresiones subjetivas y personales y llevarla al terreno de un desempeÒo objetivo y evaluable. Una cosa es preguntar: ìøOpina usted que esta compaÒÌa es innovadora?î Pero mejor serÌa preguntar: ìøCu·ntas pÛlizas o tipos de cobertura nuevos ha sacado esta firma al mercado en los pasados 36 meses?î Podemos hablar de nuestra ìopiniÛnî sobre la eficiencia de una determinada aseguradora o bien podemos analizar su ratio de gastos. Sin definir ni cuantificar nunca podremos medir, y si no podemos medir nunca llegaremos al punto, para usar el lenguaje de la encuesta, en que ìopinamosí que nuestras ìnecesidadesî est·n siendo satisfechas. En mis tareas como gestor de personal, he tenido ocasiÛn de comprobar que la mejor manera de lograr el desempeÒo esperado es explicar a los interesados lo que espero de ellos. Existe un mÈtodo de mejorar los procesos para servir mejor al cliente, que se llama Seis Sigma. El hecho de que el mismo nombre del mÈtodo sea una medida es indicativo de su rigurosa naturaleza cuantitativa. Seis Sigma es simplemente una medida de calidad relativamente alta. Seis Sigma significa que en cada millÛn de eventos, que pueden ser cualquier cosa desde productos hasta c·lculos de prima, no habr· m·s de 3,4 errores o defectos. Como la escala de Richter, cada nivel de Sigma es exponencialmente diferente. Seis Sigma puede ser un muy alto est·ndar de calidad si estamos fabricando lapiceros. Pero podrÌa no ser suficientemente alto si estamos fabricando componentes de motores de aviÛn o, como podrÌa ser el caso, negociando miles de millones de dÛlares de valores en los mercados financieros. El mÈtodo Seis Sigma para analizar procesos ha sido adoptado en diversa medida por varias corporaciones, entre las que se incluyen: Motorola, General Electric, Allied Signal, Texas Instruments y mi propia compaÒÌa, J.P. Morgan. De la manera en que nosotros lo empleamos, el mÈtodo incluye seis fases individuales, que pueden resumirse con las siglas: DMAIIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Implement and Control (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Implementar y Controlar). Seis Sigma no es cosa de brujerÌa. Es simplemente el an·lisis detallado de un proceso desde su principio hasta su conclusiÛn, mediante copiosas mediciones y diagramas. Consideremos el proceso de adquirir una pÛliza de seguros, desde la elecciÛn del corredor hasta el pago de la prima. øCu·ntas fases y personas est·n involucradas, y por cu·ntas manos tiene que pasar? El pago de primas es un proceso importante por sÌ mismo, con ineficiencias institucionalizadas de las que hablaremos m·s adelante. Por otra parte, con tantas compaÒÌas de seguros generales en operaciÛn, existe una gran duplicaciÛn de recursos dentro de cada empresa aseguradora y corredurÌa y entre ellas. Desde la perspectiva del uso de tecnologÌa, el sector de los seguros ha sido llamado el ìcavernÌcola de los servicios financierosî. Pero me alejo del tema. El punto clave es la necesidad de medir y cuantificar el desempeÒo. Seis Sigma es sÛlo un mÈtodo. La aseguradora Progressive no necesitÛ Seis Sigma para aplicar con Èxito la mÈtrica a sus servicios de procesamiento de siniestros. La idea principal que quiero comunicarles es que este Ènfasis en la calidad tiene como objeto proporcionar al cliente lo que es m·s importante para Èl, seg™n su propia definiciÛn . Como clientes de la industria de corretaje y de los seguros, nuestra tarea es definir cu·les deben ser los est·ndares de desempeÒo aceptables, de tal manera que las compaÒÌas a nivel individual puedan estratÈgicamente planear, medir el progreso, y ser evaluadas objetivamente. Para poder hacer esto, debemos ir m·s all· de la comparaciÛn subjetiva de las aseguradoras y corredores, y considerar cÛmo compaÒÌas en otras industrias, tanto de servicios como de fabricaciÛn, entregan sus productos y eval™an la calidad de sus procesos. Antes de analizar brevemente los puntos destacados de la metodologÌa Seis Sigma, debo seÒalar que no soy un experto en este tema. He descubierto que la adquisiciÛn de ciertos conocimientos sobre la metodologÌa de mejora de calidad, dentro del contexto de los seguros, puede engaÒar a uno y hacerle sentirse como el tuerto en el paÌs de los ciegos, pero en realidad soy m·s como el maestro que va un capÌtulo m·s adelante que la clase. Al terminar la maÒana, ustedes sabr·n tanto como yo sobre el tema y espero que propaguen lo que han aprendido. Si desean estudiar m·s a fondo esta metodologÌa para aplicarla a su organizaciÛn, tendr·n que contratar a uno de los muchos consultores, cada vez m·s numerosos, que cuentan con gran experiencia en esta ·rea. He dicho que debemos ir m·s all· de la comparaciÛn subjetiva entre corredores y aseguradoras y considerar cÛmo otras industrias entregan sus productos y eval™an la calidad de sus procesos. Una empresa en un determinado sector generalmente no identificar· oportunidades para poner en pr·ctica mejoras radicales y fundamentales sÛlo observando a otras empresas en el mismo sector. El concepto de Seis Sigma no es nuevo. En la dÈcada de los 80 los fabricantes japoneses ya producÌan bienes tales como relojes y televisores que cumplÌan con el est·ndar Seis Sigma. En ese entonces, la calidad de los bienes estadounidenses promediaba un cuatro en la escala Sigma o m·s de 6.000 defectos por millÛn de artÌculos. Sin embargo, Motorola observÛ que los japoneses sÛlo aplicaban este alto est·ndar de calidad en el ·rea de producciÛn de productos, pero que las compaÒÌas japonesas todavÌa no habÌan mejorado radicalmente la calidad y la productividad de los procesos empresariales. A finales de los aÒos 80 y principios de los 90, Motorola adoptÛ la metodologÌa Seis Sigma y mejorÛ su desempeÒo de un cuatro a un cinco y medio en la escala Sigma, logrando asÌ $2.200 millones en ahorros estimados. Allied Signal y Texas Instruments pronto siguieron los pasos de Motorola. A finales de 1995, General Electric estableciÛ su propia versiÛn de Seis Sigma. G.E. adoptÛ un esquema inspirado en las artes marciales en el cual el nivel de capacidad de una persona para aplicar diversas herramientas de an·lisis estadÌstico se representa en tÈrminos de cinturones verdes, cinturones negros, cinturones negros maestros y campeones. øPero quÈ significa todo esto para nosotros? øNo son todas esas firmas compaÒÌas manufactureras? øNo son los seguros parte del sector de servicios financieros? Primero que nada quisiera seÒalar que G.E. es mucho m·s que una compaÒÌa manufacturera, ya que cuenta a G.E. Capital y NBC Television Network entre sus operaciones. Como expondremos m·s adelante, todas las empresas, ya sean de manufactura o de servicios, utilizan procesos. Por esta razÛn la metodologÌa Seis Sigma puede aplicarse con Èxito a los servicios financieros tal como la han adaptado a sus propios fines J.P. Morgan y m·s recientemente AIG. Es interesante observar que ninguna de las exitosas iniciativas de calidad que he mencionado como habiendo sido utilizadas en Motorola, Allied Signal, Texas Instruments y G.E. tenÌan como origen un consorcio o congreso sectorial. Cada una fue un esfuerzo unilateral por parte de una empresa que adaptÛ la metodologÌa a su propia cultura empresarial y a sus clientes. Ahora que QIC ha atraÌdo atenciÛn sobre este asunto, creo que los esfuerzos de control de calidad dentro de la industria de los seguros tambiÈn se realizar·n a nivel de cada compaÒÌa, como pasÛ en Progressive. El an·lisis DMAIIC estudia un proceso de ìpunta a punta.î En un entorno en el que se aplica DMAIIC, constantemente oir·n referencias a proyectos de punta a punta. En el negocio de J.P. Morgan, esto podrÌa significar desde la ejecuciÛn de una transacciÛn burs·til hasta que la contraparte recibe la confirmaciÛn. En el sector de los seguros, podrÌa significar desde el momento del accidente automovilÌstico hasta que el asegurado recibe el pago de la indemnizaciÛn. Se pueden efectuar an·lisis similares, por definiciÛn, en toda la organizaciÛn. Las aseguradoras y otras compaÒÌas que interact™an con los seguros y la gestiÛn de riesgos ofrecen una extraordinaria oportunidad para efectuar an·lisis de punta a punta que abarquen toda la estructura organizacional. Menciono esto porque los enfoques globales no son habituales para las aseguradoras y las compaÒÌas que tienen que trabajar con ellas. Los seguros se ofrecen a lo largo de canales verticales. Por una parte hay el ·rea de venta de pÛlizas y por otra el ·rea de pago de indemnizaciones por siniestro. Nunca he entendido bien por quÈ siniestros, el ·rea que administra la razÛn misma por la que la pÛliza fue suscrita, debe estar separada del ·rea de venta de pÛlizas. Pienso que es tal vez porque cada ·rea sirve a diferentes clientes. El ·rea de venta de pÛlizas procura ofrecer un producto que su cliente, el asegurado, comprar·, y el ·rea de siniestros sirve a su cliente, los accionistas de la aseguradora, manteniendo el egreso de efectivo a un nivel mÌnimo. Consideremos el hecho de que la persona dedicada a los seguros generales o a los seguros de accidente, el especialista en seguros personales, el asegurador de responsabilidad de directores y funcionarios, el especialista en calderas y maquinaria y muchos otros, pueden pasar veinte aÒos en el mismo edificio, procesando seguros para muchos de los mismos clientes, a menudo pidiendo la misma informaciÛn, y sin embargo cada una de estas personas admitir· sin problemas que sabe poco o nada de lo que los otros hacen. Estoy seguro de que a™n podrÌa seguir en una aseguradora suscribiendo seguros anticrimen con mi manual de toda la vida, pero cuando Chase me contratÛ como especialista de seguros anticrimen en 1973, lo primero que le dije a mi jefe fue que querÌa aprender sobre todos los tipos de cobertura de seguros generales. Mi jefe respondiÛ ìbueno, nada de eso es muy difÌcil pero hay mucho materialî. De hecho, no es muy difÌcil y haber permitido que la especializaciÛn se haya desarrollado al punto que lo ha hecho, y que luego esa especializaciÛn se haya multiplicado geogr·ficamente y se haya duplicado en todas las otras compaÒÌas que interact™an con las aseguradoras, ha contribuido a que los seguros sean un campo innecesariamente fragmentado. Por todas estas razones, el universo de los seguros necesita urgentemente un an·lisis de punta a punta, que examine a las empresas tanto globalmente como a nivel de las lÌneas de negocio, y que incluya todas las ·reas. DMAIIC Quisiera explicarles m·s detalladamente lo que es DMAIIC, Las siglas, como dije anteriormente, significan Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Implementar y Controlar. SÛlo examinaremos detalladamente los primeros dos pasos para darles una idea de la rigurosa naturaleza de este proceso analÌtico altamente cuantitativo. Sin embargo, la hoja que les he repartido es un resumen de una explicaciÛn mucho m·s extensa y detallada del proceso completo. Primero examinaremos la manera en que se define el alcance del an·lisis de punta a punta . Definir Si bien Seis Sigma es de car·cter rigurosamente cuantitativo, tambiÈn toma en cuenta el hecho de que esta herramienta es aplicada por seres humanos dentro de un contexto polÌtico y social. Reconoce especÌficamente la necesidad de tomar en cuenta el factor WIIFM. WIIFM son las siglas en inglÈs de la frase: ìøQuÈ beneficio puedo obtener de esto?î Este factor se considera esencial para identificar y organizar los recursos necesarios para llevar a cabo con Èxito un proyecto de punta a punta, incluyendo la articulaciÛn de diversas funciones. Los miembros del equipo seleccionado incluir·n expertos en las ·reas correspondientes, gerentes de lÌnea y de funciÛn y expertos en reingenierÌa de procesos. En el curso de asignar las funciones, se documentar· un detallado an·lisis de los principales interesados en el proceso y sus actitudes con respecto al proyecto en tÈrminos de quiÈn est· y quiÈn no est· comprometido con el proyecto y quiÈn necesita estar. En resumen, si los que deben estar comprometidos con el proyecto no lo est·n, no tiene sentido proseguir. Una vez se han identificado los recursos adecuados y se ha establecido un documento constitutivo del equipo, se puede formalizar la definiciÛn de los objetivos y resultados del proyecto. El principio predominante aquÌ es que el logro de los objetivos y resultados debe responder a una necesidad comercial. Una necesidad comercial siempre se define en tÈrminos de un elemento CTQ (Critical To Quality), es decir algo que el cliente considera Esencial Para la Calidad . En el contexto de los seguros el elemento CTQ podrÌa ser el pago m·s r·pido de las indemnizaciones por siniestro, asumiendo que en el terreno de los siniestros el asegurado sea el cliente. Habiendo definido los objetivos y resultados, se puede documentar un plan de proyecto. Este plan especÌficamente articula las actividades necesarias para completar el proyecto y establece en detalle el calendario general, incluyendo los jalones importantes y los recursos requeridos. Una vez articulado el plan del proyecto, el equipo puede formular el plan de comunicaciÛn. El plan de comunicaciÛn se prepara en base a las siguientes preguntas: øQuiÈn necesita saber? øA quÈ audiencia nos dirigimos? ..auspiciadores, interesados, miembros del equipo, oficina de productividad, empleados, clientes, agencias calificadoras, autoridades reguladoras,... øQuÈ necesitan saber? øCon quÈ frecuencia? øPor quÈ medios? escritos, electrÛnicos, mediante eventos organizados, gestos simbÛlicos y/o comunicaciones cara a cara, en entrevistas individuales o de grupo. Otro aspecto pr·ctico del proceso DMAIIC es que continuamente retrocede para reevaluar hipÛtesis y decisiones anteriores. Estos puntos por los que se debe pasar antes de que la siguiente fase pueda iniciarse, se llaman puntos de control. Cuando consideremos que hemos completado las tareas que constituyen el segmento ìDefinirî, debemos contestar las siguientes preguntas antes de proceder a la siguiente fase. Fase de definiciÛn: Puntos de control øRepresenta el proyecto una verdadera oportunidad comercial? øSe usaron los ìhechosîpara desarrollar el caso de negocio? øContamos con el equipo indicado? øConocen todos los miembros del equipo el alcance del proyecto? øIncluimos a los interesados adecuados? øContamos con un plan de comunicaciÛn apropiado? øContamos con un plan de proyecto detallado? Espero que con este breve an·lisis de los puntos de control correspondientes a la primera letra de las siglas DMAIIC hayan empezado a darse cuenta de que Èsta no es una tarea caprichosa. Es un proceso de autorevisiÛn de punta a punta. Esta fase de definiciÛn es quiz· an·loga a las discusiones previas a la utilizaciÛn de recursos militares,... øQuÈ es exactamente lo que intentamos lograr? øQuÈ recursos se necesitan para lograrlo? y øCÛmo sabremos cuando hemos completado nuestra misiÛn? Medir Como he dicho, la ìMî en DMAIIC quiere decir medida. La importancia de la fase de mediciÛn del proceso no puede resaltarse suficientemente. El principio fundamental de Seis Sigma es que si algo no puede ser medido, no tiene caso discutirlo puesto que nunca podremos evaluar el progreso realizado. Sin embargo, en este principio est· implÌcita la creencia de que cada proceso puede ser cuantificado y medido de alguna manera. Antes de empezar las mediciones, se debe lograr una comprensiÛn completa del proceso desde el principio hasta el final: øCu·les son las actividades? øCu·les son las mÈtricas esenciales? øQuÈ sistemas est·n involucrados? øQuÈ personas est·n involucradas? øQuÈ datos e informaciÛn son esenciales? øQuÈ es lo que exige el cliente? øQuÈ es lo que exige el proceso? øCu·l es el nivel actual de desempeÒo en relaciÛn con los atributos que el cliente considera esenciales para la calidad (los CTQ)? De hecho, en DMAIIC hablamos sobre lo que m·s podrÌa complacer al cliente. En los seguros, por ejemplo, si el cliente da aviso de que ha ocurrido un siniestro relacionado con la responsabilidad de directores y funcionarios, øquÈ es lo que m·s le interesa al cliente? ørecibir r·pidamente una carta del abogado de la aseguradora reservando los derechos de la empresa e inform·ndole sobre todas las razones maneras posibles debido a las cuales el siniestro tal vez no estÈ cubierto? o, øestarÌa el cliente m·s complacido recibiendo una confirmaciÛn de que la aseguradora est· dispuesta a prestar su ayuda, aunque con la salvedad de que quiz· haya que ver ciertos problemas de cobertura? Para asegurar una comprensiÛn completa y general de un proceso y establecer una base de referencia a partir de la cual se puedan generar nuevas ideas, usualmente es esencial diagramar ese proceso. Al nivel m·s alto, el diagrama del proceso captura lo que les prometo ser·n las ultimas siglas esta maÒana: SIPOC, o sea Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Clients (los Suplidores, sus Insumos, las etapas del Proceso, los Resultados y los Clientes). Los diagramas detallados de los procesos pueden ser muy complejos. Quiz· ya conozcan los sÌmbolos est·ndar utilizados para diagramar procesos ACTIVIDAD ACTOR RESULTADO symbol 40 \f "Symbol" \s 48 ( symbol 65 \f "Symbol" \s 48 A symbol 41 \f "Symbol" \s 48 ) CONECTOR ACCIONADOR DECISI²N symbol 209 \f "Symbol" \s 72 ‹ PUNTO DE CONTROL El diagramado de procesos es una disciplina por sÌ misma, con cursos completos dedicados a su estudio. No intentarÈ demostrarlo aquÌ, pero consideren cu·n complejo serÌa diagramar procesos para la creaciÛn y sindicaciÛn de un nuevo producto de seguros. Una colocaciÛn de 400 millones podrÌa incluir a m·s de 30 aseguradoras primarias, con amplio reaseguro y retrocesiÛn. La necesidad de incluir tantas aseguradoras en una colocaciÛn de gran cuantÌa se debe a la capacidad limitada de las aseguradoras a nivel individual. De las quiz· 2.000 compaÒÌas de seguros generales en NorteamÈrica, seg™n A.M. Best, sÛlo alrededor de 70 tienen m·s de 1.000 millones de dÛlares de recursos propios. Es importante verificar que se estÈn considerando todos los elementos del proceso. El inventario de elementos que constituyen el proceso debe incluir: Productos: productos ofrecidos, sectores a los que se ofrece servicio OrganizaciÛn: funciones y responsabilidades, recompensas y reconocimiento, adiestramiento TecnologÌa: arquitectura de la informaciÛn para equipos y programas inform·ticos Instalaciones: centralizaciÛn, descentralizaciÛn, servicios compartidos PolÌticas: control, calidad, est·ndares Una vez el proceso se ha entendido y diagramado completamente, algunas mejoras inmediatas pueden saltar a la vista. Consideremos el pago de primas. En una Època en la que los grandes bancos pueden transferir cientos de miles de millones de dÛlares al dÌa, todavÌa pagamos las primas de seguros de la misma manera que lo hacÌamos en 1800, pasando papeles de la aseguradora al corredor, del corredor al asegurado, del asegurado al corredor y finalmente de vuelta a la aseguradora. Un simple diagrama del proceso sugerir· que dos de esos 5 pasos no son necesarios. El proceso sigue una trayectoria similar pero en sentido inverso con respecto a los pagos de indemnizaciones. Como resultado, en cada momento hay importantes cantidades de dinero en manos del corredor intermediario, mientras transitan del asegurado a la aseguradora en forma de primas y de la aseguradora al asegurado en forma de pagos de indemnizaciones. Dado que estos fondos no le pertenecen, el corredor que act™a como intermediario los declara como "fondos fiduciariosî. Pero si bien el corredor de seguros es tenedor de los fondos del asegurado y la aseguradora e invierte los mismos en una capacidad fiduciaria, es quiz· el ™nico fiduciario que no paga renta a los dueÒos de los fondos invertidos. øEs este asunto importante? El saldo del fondo fiduciario del corredor m·s grande al final del tercer trimestre de 1999 era de $3.500 millones de dÛlares, y generÛ ganancias anualizadas sÛlo para esta compaÒÌa de m·s de 160 millones de dÛlares. Extrapolando estas cifras, podemos concluir que es posible que las corredurÌas en general tengan en depÛsito fondos fiduciarios con un valor promedio de 5.000 a 10.000 millones de dÛlares. Estos fondos no reportan ganancia alguna a sus dueÒos pero en cambio reportan cientos de millones a los ìfiduciariosî, ganancias que se aÒaden directamente a sus resultados. En un momento en el que los gestores de riesgo se han preocupado mucho del problema de las comisiones de contingencia de los corredores, øno es este acaso otro elemento de compensaciÛn que deberÌa tomarse en cuenta? Especialmente debido a que los cientos de millones en ganancias generados por los fondos fiduciarios podrÌan de otro modo ser utilizados para financiar riesgo, la necesidad fundamental del cliente. Salvo si en el caso de los fondos fiduciarios el cliente del corredor es el mismo corredor. Volviendo al DMAIIC, una vez que el proceso ha sido completamente comprendido y documentado, y se han identificado mejoras inmediatas, podemos atacar el meollo del asunto y empezar a determinar los elementos que el cliente considera esenciales para la calidad. El cliente se expresa de diversas maneras: Quejas Felicitaciones DevoluciÛn de productos Preferencias en la compra de productos/servicios Cancelaciones de contratos Cambios en la cuota de mercado Deserciones / Adquisiciones Referencias Tasas de Èxito de las estrategias de venta Otros: como la naturaleza de las visitas de clientes al sitio web de la compaÒÌa. Pueden oÌrse todas estas voces sintonizando diferentes medios de comunicaciÛn. Entrevistas, grupos focales, encuestas y observaciones pueden utilizarse como fuentes de investigaciÛn. Se pueden establecer foros de escucha menos formales, recopilando informaciÛn de los representantes de servicio al cliente, los vendedores y las personas involucradas en facturaciÛn, cuentas por cobrar y cobranzas. TambiÈn puede utilizarse la informaciÛn interna y externa proveniente de la misma compaÒÌa, de los expertos del sector, fuentes secundarias y competidores. Como ya he dicho, pero vale la pena repetirlo, creo que una de las mayores disociaciones en el negocio de los seguros, la que existe entre el ·rea de venta de pÛlizas y el ·rea que se encarga de las indemnizaciones, puede atribuirse a que no se considera que el cliente a satisfacer sea el mismo en ambos casos. En el proceso de venta de pÛlizas, el cliente es obviamente el asegurado y el producto debe ser adecuado a sus expectativas. En el proceso de pago de indemnizaciones por siniestro, el cliente parece ser la gerencia y los accionistas de la aseguradora, y asÌ el proceso de pago de indemnizaciones est· diseÒado para satisfacer su necesidad de minimizar el egreso de efectivo. Esto se torna m·s evidente en el caso de compaÒÌas de ajuste cuyo cliente es, de hecho, la aseguradora. Para complicar las cosas un poco m·s, un importante asegurador me dijo recientemente que muchos de sus colegas piensan que el cliente es el corredor. Una vez se han identificado las caracterÌsticas de los productos y servicios, y los atributos, dimensiones y caracterÌsticas que son esenciales para la calidad en opiniÛn del cliente (los CTQ), se pueden desarrollar las mÈtricas apropiadas clasificadas en categorÌas tales como: CategorÌas Ejemplos Rapidez . Entregar pÛliza dentro de los 10 dÌas siguientes a la renovaciÛn . Responder a un informe de siniestro automotriz dentro de las dos horas siguientes Exactitud . Ausencia de errores en la documentaciÛn de la pÛliza Servicio . Disponibilidad las 24 horas del dÌa, los siete dÌas de la semana . No dejar que el telÈfono suene m·s de tres veces antes de contestar . Si contesta una grabaciÛn, no dejar pasar m·s de 20 segundos antes de que conteste una persona Costo . El cliente quiz· no quiera pagar m·s de un cierto n™mero de puntos base por cada millÛn de cobertura Con estas mÈtricas, puede evaluarse el desempeÒo actual y asimismo pueden establecerse metas futuras: CTQMÈtricaDesempeÒo actualMeta Creo que ahora pueden ver cÛmo este mÈtodo contrasta con la encuesta de QIC, que usaba palabras como ìpuntualmenteî sin definirlas. Como dije, si no lo podemos medir, no podemos discutirlo. Las mÈtricas incluir·n medidas de eficiencia y medidas de efectividad. Las medidas de eficiencia incluir·n: Costo por transacciÛn Tiempo por actividad Cantidad de trabajo repetido Tiempo de despacho Variabilidad de la actividad Las medidas de efectividad incluir·n: Porcentaje de defectos N™mero de errores Tiempo de respuesta total Exactitud de la facturaciÛn Ganancias LÛgicamente, el prÛximo paso es crear un plan estadÌsticamente sÛlido para la recopilaciÛn de informaciÛn y su representaciÛn gr·fica, tomando tambiÈn en cuenta la informaciÛn ya existente. Para mÌ, uno de los aspectos m·s interesantes de esta fase es la representaciÛn gr·fica puesto que la manera en que se presenta la informaciÛn es esencial para comprender el proceso que se est· evaluando. La mayorÌa de nosotros estamos familiarizados con los diagramas Gant que se usan en la gestiÛn de proyectos. Sin embargo, generalmente no estamos tan familiarizados con gr·ficos de desempeÒo histÛrico (run charts), gr·ficos de Pareto, gr·ficos de dispersiÛn, histogramas y diagramas en espina de pescado (fishbone diagrams), cada uno de la cuales ofrece una perspectiva diferente sobre el proceso. Tras determinar los CTQ, el tipo de medidas que hay que recopilar y la naturaleza de la informaciÛn de corto/largo plazo, se puede medir el desempeÒo Sigma. Hay tres maneras diferentes de medir, seg™n el car·cter de la informaciÛn, y no les voy a exponer estos complicados c·lculos esta maÒana. Sin embargo, y dicho de una manera simple, la escala Sigma b·sica es: Sigma 2 3 4 5 6Defectos por millÛn 308.537 66.807 6.210 233 3,4 Un ìdefectoî es no cumplir con un CTQ. Antes de dar por concluida la fase de mediciÛn, debemos considerar las siguientes preguntas de control: Fase de mediciÛn: Puntos de control øHemos considerado el proceso globalmente: actividades, informaciÛn, personas, sistemas, etc.? øSe ha estudiado el proceso al nivel apropiado? øSe han identificado y clasificado en orden de importancia las necesidades del cliente? ø Se han identificado elementos CTQ que puedan ser medidos? øGuardan Èstos una relaciÛn con las necesidades m·s importantes de los clientes? øSe determinÛ el nivel de desempeÒo Sigma actual con respecto a las mÈtricas esenciales? øSe establecieron metas en base a las necesidades de los clientes? øHemos clarificado los planteamientos del problema y las metas? DespuÈs de haber estudiado bastante detenidamente la definiciÛn y la mediciÛn, aludiremos brevemente a las otras cuatro fases de DMAIIC: Analizar, Mejorar, Implementar y Controlar. Todas estas fases se explican con mayor detalle en la hojas repartidas. Por cierto, si buscan ìSix Sigmaîen la Internet encontrar·n m·s de 3000 referencias. Analizar El objetivo de la fase de an·lisis es estudiar la informaciÛn recopilada en la fase de mediciÛn para determinar por quÈ el proceso se ejecuta de la manera actual e identificar y cuantificar las relaciones de causa y efecto. Mejorar El objetivo de la siguiente fase es identificar los puntos en los que se pueden aplicar mejoras, identificar alternativas altamente beneficiosas, seleccionar el mÈtodo preferible, diseÒar la futura estructura, determinar el nuevo nivel Sigma, realizar los an·lisis de costo-beneficio, diseÒar mÈtodos para registrar el desempeÒo y los resultados y crear un plan de implementaciÛn preliminar. Otras compaÒÌas que han utilizado la metodologÌa DMAIIC no separan la implementaciÛn en una fase individual. Sin embargo, nosotros querÌamos asegurarnos de que no se declararÌa victoria simplemente por haber determinado las maneras de mejorar el proceso, sin llegar a implementar los cambios. Por esta razÛn, hemos incluido una quinta fase de implementaciÛn. Implementar El objetivo de la fase de implementaciÛn es desarrollar un plan piloto, ejecutarlo, aprender de los resultados, crear un plan de implementaciÛn total, implementar las soluciones definitivas, medir los resultados, desarrollar los mÈtodos de control y gestionar los cambios. Controlar La fase final de DMAIIC es la fase de control, cuyo objetivo es poner en funcionamiento el nuevo proceso, continuamente mejorar los motores del proceso, informar sobre el desempeÒo y los resultados obtenidos, crear lÌneas de comunicaciÛn bidireccionales sobre las ·reas m·s importantes, ajustar estos elementos seg™n se necesite, e identificar las oportunidades de reproducciÛn, o sea, identificar otros procesos similares que puedan mejorarse de manera similar. ConclusiÛn En conclusiÛn, quisiera pedirles que consideren el problema de la calidad a dos niveles. Es obvio que existe una enorme oportunidad de mejorar la eficiencia del sector de gestiÛn de riesgo y seguros. Sin embargo, los gestores de riesgo tambiÈn tienen oportunidad de jugar un papel importante en las iniciativas de calidad de sus propias compaÒÌas. Como seguramente ya se han dado cuenta, el proceso DMAIIC no es muy distinto a la mantra cl·sica de los gestores de riesgo: identificar, evaluar, mitigar, financiar si es necesario y vigilar. Los gestores de riesgo siempre han sido analistas de procesos, continuamente procurando determinar quÈ aspectos de un proceso implicaban riesgo. Seis Sigma es otra herramienta a travÈs de la cual podemos no sÛlo identificar riesgos sino ineficiencias. La mayorÌa de los gestores de riesgo y seguros entran dentro de la categorÌa que Wall Street llama ìnon-revenue generatorsî o sea, personas como yo, que no contribuyen directamente a los resultados de la compaÒÌa, pero sin embargo tienen la audacia de ocupar espacio y respirar el oxÌgeno disponible. Cualquiera que sea el tipo de las compaÒÌas para las que ustedes trabajan, la metodologÌa Seis Sigma/DMAIIC les ofrece una herramienta mediante la cual pueden aumentar su contribuciÛn a la empresa, no solamente reduciendo los gastos, sino mejorando los m·rgenes y, de hecho, aumentando las ganancias. Mi meta esta maÒana era simplemente presentarles esta metodologÌa. Espero haberles animado a que la estudien m·s a fondo, y que les sirva de ayuda. Me parece que la mejor manera de concluir esta presentaciÛn es con una cita sacada del ™ltimo artÌculo que publicÛ mi amigo Douglas Barlow, en la que nos recuerda que ìToda gestiÛn es una gestiÛn de riesgo.î Gracias.
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